Чек-лист из 119 пунктов для проверки эффективности вашего бизнеса
pdf 12,3mb
Скачать бесплатно
Лого http://academy-of-capital.ru/
Грейдирование оплаты труда: виды, методы, этапы
Грейдирование оплаты труда: виды, методы, этапы

Грейдирование оплаты труда: виды, методы, этапы

20.12.2022
Автор: Academy-of-capital.ru
Добавить комментарий
Рейтинг:
(Голосов: 1, Рейтинг: 5)

Что это такое? Грейдирование – метод начисления заработной платы сотрудникам. Его суть в том, что работник получает деньги за свои старания и успехи, а не 8-часовой рабочий день или «громкую» должность.

Как внедрить? Переход на новую систему оплаты труда требует тщательной подготовки, оценки и расчетов. Нужно проанализировать все должности в компании, обязанности, поделить их на грейды согласно определенным критериям, свести все в таблицу, составить график.

Из этого материала вы узнаете:

  • Что такое грейдирование персонала
  • Зачем компании грейдирование
  • Отличия грейдирования от тарифной системы
  • Плюсы и минусы грейдирования в компании
  • Этапы внедрения системы грейдов
  • Проблемы при разработке системы грейдов
  • Шаблон расчета 5 ключевых показателей

    Скачать бесплатно

Что такое грейдирование персонала

Грейдирование – это, выражаясь простыми словами, метод начисления зарплаты исходя из разделения должностей на группы. При этом заработная плата конкретного сотрудника компании будет зависеть от заранее оцененных факторов.

В практике российских организаций система grading встречается довольно редко, хотя само слово на слуху, и данная технология является вполне доступной для применения.

На Западе система грейдинга стала популярной еще в середине прошлого столетия. Ее создателем считается бизнесмен Эдвард Хей, основавший консалтинговый центр Hay Group и долгое время руководивший им. Хей стал определять уровень зарплаты работников на основе ряда показателей:

  • Объем служебных обязанностей.
  • Занимаемая должность.
  • Полномочия и ответственность.
  • Время, затрачиваемое на выполнение работы.

Концептуальным фундаментом этого подхода послужила теория Маслоу. По мнению последнего, человек удовлетворяет свои потребности постепенно, начиная с базовых – в пище, воде, жилище, безопасности. Далее становятся актуальными потребности, находящиеся выше, – социальные, творческие, духовные и т. д.

Однако то, что находится в подножии этой пирамиды, остается приоритетом, и для нормальной жизни человек нуждается в средствах к существованию, которые ему в современном мире обеспечивает трудовая деятельность.

грейдирование персонала

Моральные ценности, включая корпоративные интересы, менее важны, чем материальные, и, значит, ведущим фактором мотивации работника является уровень его доходов.

Грейдирование системы оплаты труда, начисление бонусов, премиальные выплаты — все это сходные понятия, в основе которых лежит финансовое стимулирование сотрудников, причем оно должно носить комплексный характер. Только в этом случае будет достигаться максимальный эффект – разовые награды не столь действенны.

Существуют разные варианты грейдинга:

  • По должностям – это применимо в крупных компаниях, где очень большой штат сотрудников. При этом желательно, чтобы были четкие должностные инструкции, по которым можно было бы легко оценить объем работы представителей различных категорий персонала и уровень их значимости для деятельности организации.
  • По персоналиям – допустимо в небольших фирмах. Здесь используется индивидуальный подход и могут учитываться даже личные качества работника.

Независимо от типа в основе грейдирования лежит мотивация сотрудников с помощью манипулирования заработной платой. Характерно, что под грейд должны попадать все – и простые работники, и руководители.

Безусловно, премирование является примером стимулирования, но полноценной системой грейдирования персонала это сложно назвать. Преимущества использования премиальных выплат:

  • Эффективность.
  • Хороший мотиватор.
  • Отсутствие сложных расчетов.

Однако премирование не в силах определить реальную ценность работника для компании, так как в данном случае не хватает системного подхода.

Зачем компании грейдирование

Эта методика чаще всего вводится в компаниях среднего и крупного бизнеса, где число работников составляет не менее 100. Грейдирование повышает мотивацию сотрудников, которые наглядно осознают, какие у них есть перспективы для роста. Дополнительными преимуществами данной системы являются следующие возможности.

  1. Преодоление кризиса без кадровых сокращений – только за счет экономии на неэффективных сотрудниках при одновременном поощрении ценных работников. Скажем, стимулирующие выплаты могут привязываться к опыту работы в компании.
  2. Расширение способов реализации личного потенциала – система грейдов допускает перемещение сотрудников и по вертикали, и по горизонтали.
  3. Оптимизация кадровых перестановок.
  4. Прозрачность оценки эффективности труда – каждому работнику видно, какой вклад в благополучие компании вносит та или иная должность.

Кроме того, при определении грейдовых критериев легко выявляются участки, требующие обучения персонала, изменения кадровых требований.

Отличия грейдирования от тарифной системы

На первый взгляд кажется, что система оплаты труда в виде грейдирования является разновидностью тарифной сетки. Действительно, между ними есть определенное сходство, поскольку и тарифно-разрядная модель включает в себя иерархическую структуру должностей, так что карьерное продвижение сопровождается ростом оклада. Однако наблюдаются и отличия:

Тарифная система

Грейды

1. Основа разбивки по категориям – уровень профессиональных знаний и навыков, а также стаж работы.

1. Большее разнообразие критериев оценки должности, включая:
— управленческие функции;
— коммуникативную деятельность;
— уровень ответственности;
— сложность исполняемых поручений;
— самостоятельность;
— цену ошибки и т. д.

2. Общий принцип иерархии – чем выше статус, тем больше зарплата.

2. Гибкий подход, при котором нет жесткой связи местоположения грейда с размером оклада. Скажем, простой рабочий благодаря своему профессионализму может получать больше, чем офисный сотрудник, который формально в иерархии должностей находится выше.

3. Более простая математическая модель исчисления зарплаты, исходя из минимального оклада, умножаемого на коэффициенты, среди которых есть межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные.

3. «Вес» каждой должности просчитывается в баллах отдельно.

4. Строго вертикальная схема расположения должностей – от обычного работника до руководителя.

4. Размещение должностей определяется только степенью их значимости для компании.

Система грейдов напрямую зависит от специфики деятельности компании. Скажем, если фирма занимается интеллектуальными разработками, то грейд очень высокого уровня будет закреплен за IT-персоналом, успехи которого будут означать увеличение прибыли. Значит, менеджеры, юристы, технические работники займут более скромное положение, поскольку их вклад в развитие бизнеса не столь важен.

Плюсы и минусы грейдирования в компании

Грейдинговая система используется в США и Европе достаточно давно, и накопленный там опыт позволяет дать объективную оценку данной методике, выделив ее преимущества и недостатки.

Плюсы и минусы грейдирования в компании

Достоинства грейдирования в компании:

  • связь размера зарплаты с эффективностью деятельности каждого сотрудника;
  • все работники получают оценку своей роли исходя из объективных критериев;
  • появление перспектив карьерного продвижения в виде увеличения оклада без изменения должности – при горизонтальном перемещении в другой грейд;
  • прозрачность системы – не возникает вопросов, почему одни сотрудники получают вознаграждение больше других;
  • рост мотивации – сотрудник способен сам определить, как обеспечить рост своих доходов, к переходу в какой грейд следует стремиться.

Четко действующая грейдинговая система становится частью стратегии по развитию всей компании.

Однако, кроме ощутимых плюсов, имеются и минусы, о которых следует помнить:

  • Сложность внедрения – перед переходом требуется проанализировать организационную структуру компании, все кадровые вопросы, что обычно подразумевает привлечение профессиональных специалистов в данной сфере.
  • Высокие затраты – то, что проистекает из предыдущего пункта. Разработку модели грейдов лучше производить с участием сторонних экспертов, чтобы избежать субъективных оценок и обеспечить максимальную сбалансированность системы.
  • Возможность негативной реакции на введение новых форм расчета зарплаты со стороны собственных сотрудников. В худшем случае не исключено даже падение мотивации, если большинство работников не согласится с предложенными критериями оценки их эффективности.
  • Необходимость обеспечения как можно менее болезненного перехода на грейды. При сокращении реальных доходов пострадавшие сотрудники начнут обращаться с жалобами в контролирующие органы, и может пострадать деловой имидж компании.

Этапы внедрения системы грейдов

Введение системы грейдов должно происходить поэтапно.

Этап 1. Определить основные требования к должностям

Сложности возникнут уже здесь – необходимо отобрать по-настоящему значимые и при этом объективно оцениваемые и понятные всем критерии. Здесь учитывается специфика организации, функции, выполняемые каждым подразделением и отдельно взятым сотрудником. Рассмотрим, как это может выглядеть в реальности.

Итак, сначала определяемся с базовыми показателями, по которым будет производиться оценка должностей. Это могут быть:

  • необходимые навыки;
  • требуемые знания;
  • способности;
  • ценность для компании;
  • сложность работы;
  • объем обязанностей.

Порой целесообразно разделить факторы на составляющие, чтобы более глубоко проанализировать содержание должностей и сравнить их друг с другом.

Допустим, наша компания сравнительно малочисленна – ее персонал составляет 20 должностей.

Для оценки остановимся на таких показателях:

  • число сотрудников в подчинении;
  • должностная ответственность;
  • требуемый уровень самостоятельности;
  • опыт работы;
  • уровень квалификации;
  • необходимость поддержания контактов с другими контрагентами;
  • сложность работы;
  • цена ошибки (для компании).

Необходимое условие – все позиции могут быть оценены по единому набору выбранных критериев, иначе система грейдирования должностей с самого начала будет иметь изъяны.

Этап 2. Установить уровни показателей

Каждый фактор должен иметь достаточно протяженную шкалу – только в этом случае осуществима четкая градация должностей.

Шаг между делениями следует делать одинаковый, и в идеале все это выражается с помощью очевидных количественных величин. К примеру, поместим на нашей шкале 6 уровней, дав им обозначения А, В, С, D, E, F.

Этап 3. Оценить каждый уровень

Каждому уровню будут соответствовать баллы, сумма которых и даст итоговый вес грейда. Пойдем простейшим путем, установив шаг на уровне единицы:

  • А — 1 балл;
  • В — 2 балла;
  • С — 3 балла;
  • D — 4 балла;
  • E — 5 баллов;
  • F — 6 баллов.

Следует сказать о рекомендациях по разработке подобной балльной системы:

  • Прежде всего, баллы должны иметь привязку к объективным и легко оцениваемым вещам. Хорошее грейдирование отличается максимальной прозрачностью и понятностью каждого критерия. Никакие субъективные детали не должны приниматься во внимание, иначе это подорвет доверие ко всей системе. Главная цель данной методики — обеспечить повышение мотивации сотрудников, по возможности не раздувая фонд оплаты труда.
  • Все позиции следует оценивать по единым критериям и правилам.
  • Шаг между уровнями нужно делать одинаковым.

В результате у нас получается таблица, включающая в себя оценочные факторы, их уровни, а также баллы, которые соответствуют уровням.

Должность: генеральный директор компании

Оценочный фактор

Уровень и его стоимость в баллах

Значимость фактора
(по 5-балльной шкале)

Суммарный балл (по фактору)

A
1

B
2

C
3

D
4

E
5

F
6

Число сотрудников в подчинении

6

5

30

Должностная ответственность

6

5

30

Требуемый уровень самостоятельности

6

5

30

Опыт работы

6

5

30

Уровень квалификации

6

5

30

Необходимость поддержания контактов с другими контрагентами

6

5

30

Сложность работы

6

5

30

Цена ошибки (для компании)

6

5

30

ИТОГОВЫЙ БАЛЛ

240

Должность: директор службы персонала

Оценочный фактор

Уровень и его стоимость в баллах

Значимость фактора
(по 5-балльной шкале)

Суммарный балл (по фактору)

A
1

B
2

C
3

D
4

E
5

F
6

Число сотрудников в подчинении

6

5

30

Должностная ответственность

5

5

25

Требуемый уровень самостоятельности

6

5

30

Опыт работы

1

5

5

Уровень квалификации

6

5

30

Необходимость поддержания контактов с другими контрагентами

6

5

30

Сложность работы

3

5

15

Цена ошибки (для компании)

4

5

20

ИТОГОВЫЙ БАЛЛ

185

Должность: финансовый директор

Оценочный фактор

Уровень и его стоимость в баллах

Значимость фактора
(по 5-балльной шкале)

Суммарный балл (по фактору)

A
1

B
2

C
3

D
4

E
5

F
6

Число сотрудников в подчинении

1

2

2

Должностная ответственность

6

5

30

Требуемый уровень самостоятельности

6

5

30

Опыт работы

4

3

12

Уровень квалификации

4

5

20

Необходимость поддержания контактов с другими контрагентами

6

5

30

Сложность работы

6

5

30

Цена ошибки (для компании)

6

5

30

ИТОГОВЫЙ БАЛЛ

184

Этап 4. Оценить вес фактора

В принципе, факторы могут иметь разную ценность – то есть допустимо использовать повышающие коэффициенты. Исходить необходимо из особенностей функционирования конкретной компании. Простейший вид грейдирования – метод, реализованный в нашем примере, когда все факторы оцениваются по единой шкале, например 5-балльной.

Независимо от того, как рассчитывается стоимость фактора, необходимо обеспечивать объективность оценки.

Этап 5. Рассчитать количество баллов для каждой должности

Для вычисления используются простые формулы.

Расчет по горизонтали:

Суммарный балл по фактору = стоимость уровня в баллах × значимость фактора (по 5-балльной шкале)

Расчет по вертикали:

Итоговый балл должности = результат сложения суммарных баллов по факторам

Например, это может выглядеть так (значение в баллах):

  • уборщица — 12;
  • рабочий на производстве — 42;
  • секретарь — 59;
  • бухгалтер-экономист — 75;
  • мастер — 82;
  • аналитик-контролер — 91;
  • юрист — 107;
  • главный инженер — 135;
  • руководитель технического отдела — 142;
  • начальник отдела кадров — 150;
  • руководитель отдела продаж — 168;
  • главный бухгалтер — 187 баллов и т. д.

Этап 6. Распределить баллы по грейдам

Должности выстраиваются в иерархическом порядке в зависимости от полученного итогового балла. Затем этот список разбивается на грейды.

Группировка по грейдам производится исключительно формально-статистическим методом, и она включает в себя объединение в одну категорию должностей с примерно одинаковым количеством баллов. При этом не нужно обращать внимания на какие-либо иные обстоятельства, кроме итоговой ценности, выраженной в количественном виде.

Может сложиться так, что в одном грейде окажутся разнохарактерные должности. В нашей условной компании грейдирование выявило 9 категорий, и границы между ними выглядят, например, так:

  • 9-й грейд – должности, набравшие от 191 до 240 баллов;
  • 8-й — от 171 до 190 баллов;
  • 7-й — от 136 до 170 баллов;
  • 6-й — от 101 до 135 баллов;
  • 5-й — от 81 до 100 баллов;
  • 4-й — от 66 до 80 баллов;
  • 3-й — от 46 до 65 баллов;
  • 2-й — от 26 до 45 баллов;
  • 1-й — от 8 до 25 баллов.

Далее производится категоризация должностей с учетом подразделений, к которым они относятся. Структура нашей компании:

Подразделения

Персонал

администрация

управленческий

бухгалтерия

служащие

служба персонала

специалисты

отдел сбыта

специалисты

производство

рабочие и обслуживающий персонал

Этап 7. Установить должностные оклады и рассчитать вилки окладов

Необходимым требованием на этом этапе является привязка размера должностного оклада к результатам расчетов по баллам. При этом должны выдерживаться единые правила, независимо от подразделения и позиции в компании.

Базовая ставка для дальнейших вычислений определяется с учетом различных факторов, включая рыночную стоимость имеющихся в компании видов работ. Другие критерии:

  • внутрикорпоративная политика;
  • финансовое положение организации;
  • общеэкономические факторы.

В нашем примере, поскольку число работающих невелико, можно установить значение сразу для каждой должности. Если штат компании большой, то потребуется градация в пределах грейдов. В этом случае сначала выделяются ключевые должности, для которых по рыночным параметрам устанавливаются денежные компенсации.

Затем для грейда определяется вилка – диапазон должностных окладов, включенных в одну группу. Возможный разброс указывается именно для грейда, а не отдельных должностей.

Эти вилки могут иметь разные размеры, но оптимальный вариант – придерживаться единого подхода и устанавливать одинаковые диапазоны, меняя их лишь в пропорции к уровню оплаты труда.

Данные диапазоны фиксируют верхний и нижний пороги зарплаты, которые определяются компанией таким образом, чтобы они поддерживали карьерный рост и способствовали развитию кадрового потенциала. Обычно вилки имеют постоянные значения, но при необходимости можно вносить коррективы, особенно при существенных изменениях бизнеса.

К примеру, если в качестве минимальной планки оклада мы установим среднерыночный уровень, то этим поднимаем авторитет и конкурентоспособность своей организации на рынке труда. Если же зарплата будет значительно выше, чем у конкурентов, то для сотрудников и потенциальных кандидатов на должность это станет сильным мотивирующим фактором.

Внимание! Конечно, минимальное значение низшего грейда должно быть хотя бы на уровне государственных норм и гарантий, то есть не меньше официально установленного размера МРОТ.

Поэтому, чтобы не создавать поводов для обвинений в нарушении законодательства, удостоверьтесь, соблюдаются ли в вашем случае действующие нормы Трудового кодекса РФ и закона «Об оплате труда».

Конечный результат – таблица с указанием всех внутрикорпоративных позиций, включая название должности, ее принадлежность к подразделению, подчинение, показатели ее ценности для компании, принадлежность к определенному грейду, вилку зарплаты.

По данной таблице сразу будет понятно местоположение должности в рамках грейдирования на основе объективных показателей, и, исходя из этого, размер зарплаты.

Этап 8. Создать график и провести анализ

Выполнив полностью все этапы работы, можно изобразить полученный результат в визуальном виде. Этот график наглядно представит иерархию должностей в компании и их материальную ценность – как для работодателя, так и для самих работников.

Проблемы при разработке системы грейдов

При построении графика необходимо придерживаться такой схемы, чтобы грейды имели точки пересечения, которые и станут обозначением возможности профессионального роста, а значит, и повышения заработной платы. Подобное пересечение будет доказательством того, что квалифицированный рабочий способен получать в своем грейде больше, чем специалист в соседнем грейде более высокого уровня.

Этот график позволит делать аналитические выводы.

Прежде всего, схема объяснит иерархию должностей по содержанию их работы. Каждой должностной позиции соответствуют определенные требования, ответственность, но также и материальное вознаграждение. Имея перед глазами график, сотрудник сразу определит:

  • свою подчиненность;
  • меру ответственности;
  • перспективы для развития.

Помимо прочего, схема дает возможность выявить организационные нестыковки – то есть позиции, по которым наблюдается явное несоответствие между их значимостью и уровнем оплаты труда.

Наглядный пример в рассматриваемом нами случае – точки № 1 и № 2 на графике грейдов.

Взвешенный анализ приводит к выводу, что данные точки выпадают из общей системы начисления должностных окладов.

К примеру, точка № 1 заметно выбивается: функции, ответственность и общая важность должности невелики, а заработная плата существенная. Значит, эта позиция сильно переоценена по шкале должностного оклада и недооценена по бальному рейтингу.

Теперь обратимся к точке № 2. Здесь ситуация прямо противоположная, что ясно демонстрирует график. За этой должностью закреплены обширные полномочия, но оплата несоразмерна служебной нагрузке. Вывод – данная позиция имеет переоценку по балльной шкале и недооценена в отношении должностного оклада.

При выявлении подобных случаев необходимо устранить дисбалансы и пересмотреть систему должностных окладов на основе грейдирования.

Если же все должности оказались включенными в недеформированный коридор или диапазон эффективного определения должностных окладов, то подсчеты вполне достоверны и объективны.

Проделанная работа, хотя и кажется рутинной, дает позитивные эффекты.

Проблемы при разработке системы грейдов

Выделяется несколько проблем, наиболее распространенных при разработке и введении грейдинга.

  • Отсутствие четкого понимания цели перехода на грейды и планируемого результата.

Бывает, что руководители под влиянием модных веяний в сфере бизнеса дают задание разработать новые принципы оплаты труда, сами до конца не понимая, для чего они предназначены. В этом случае система может не дать никакого эффекта или даже нанести вред компании.

Нужно с самого начала понимать, как правильно использовать грейдирование, поскольку оно подразумевает не только финансовые, но и организационные изменения, а также затрагивает корпоративный настрой сотрудников. Данная система не является самоцелью, это инструмент для отладки бизнес-процессов.

  • Преобразования затронули чьи-то интересы.

Вполне естественно, что кто-то будет сопротивляться нововведениям, но важно, чтобы руководство компании действовало единодушно и всеми силами убеждало персонал в целесообразности перехода на грейды. Поэтому желательно провести подготовительную работу и создать почву для безболезненного запуска новой системы оплаты труда.

  • Вероятнее всего, найдутся недовольные среди сотрудников.

Обычно это те, кто остались на прежнем уровне зарплаты или даже понесли потери. К этому следует быть готовым – если система окажется предельно прозрачной и объективной, то критиков будет легко поставить на место.

Поэтому желательно, чтобы в разработке и настройке системы принимали участие внешние эксперты, не имеющие никаких частных интересов. В случае затруднений есть возможность привлечь их к объяснению принципов распределения грейдов, и в конфликтных ситуациях они способны выступить даже в качестве арбитров.

Конечно, встречаются компании, которые все организуют самостоятельно, и грейдирование проходит гладко и успешно. Как правило, это характерно для организаций, отличающихся высоким уровнем открытости, где представители высшего менеджерского звена готовы сесть за стол переговоров с рядовыми сотрудниками.

  • Не стоит забывать о финансовой составляющей перевода должностных окладов на грейды.

Нередко бывает так, что руководство, начиная грейдирование, рассчитывает на быстрые и положительные результаты. Сам этот процесс для крупных компаний достаточно трудоемкий. Сотрудники в период подготовки обычно надеются на улучшение своего положения в виде роста зарплаты.

И если в результате подсчетов выяснится, что для перехода на новые критерии, сопоставимые с общерыночными показателями, у компании нет средств, то все усилия будут напрасными. Поэтому грейдирование должно быть осознанным и предварительно взвешенным решением.


Рекомендуемые статьи

×
Елена Койгородова
Елена Койгородова печатает ...