Лого http://academy-of-capital.ru/
Управление командой проекта: ключевые принципы и методы
Управление командой проекта: ключевые принципы и методы

Управление командой проекта: ключевые принципы и методы

30.09.2021
Автор: Academy-of-capital.ru
Добавить комментарий
Рейтинг:
(Нет голосов)

Из этого материала вы узнаете:

  • Необходимые роли в команде проекта
  • Функция менеджера проекта
  • Стили управления командой проекта
  • Методы и инструменты управления командой проекта
  • Оценка работы команды проекта

Управление командой проекта начинается с ее формирования. Подобрав людей, чьи функции будут успешно дополнять друг друга, можно сказать, что половина дела уже сделана. Однако половина – не все, и другая часть зависит от того, какими навыками обладает руководитель проекта, в том числе и по части управления.

Существуют несколько способов руководства людьми в проекте. В нашей статье мы расскажем, кого нужно набирать в команду, какими методами и стилями руководствоваться, очертим роль менеджера проекта и поговорим о том, как оценить эффективность результата работы коллектива.

Необходимые роли в команде проекта

Известный футболист, позднее – тренер, Валерий Лобановский говорил, что он не хочет иметь звезд в своей команде, его задача – сделать коллектив-звезду.

В проектных группах также соблюдают этот принцип, подбирая их состав не только по квалификации и личным качествам специалистов, но и с учетом их способности работать сообща и дополнять один другого.

Необходимые роли в команде проекта

Сегодня часто применяется несложная методика Ицхака К. Адизеса – израильско-американского писателя и бизнес-консультанта по вопросам менеджмента. Его теория определяет, что система управления командой проекта предусматривает четыре роли менеджера – PAEI, которые автор сравнивает с витаминами. Р – производитель результатов, А – администратор, Е — предприниматель, I – интегратор. Теперь подробнее о каждом:

  • Производитель результатов (рroducing results). В основном нацелен на реализацию планов и удовлетворение запросов потребителя.
  • Администратор (Administering). Его конек – оптимизация потенциала, системность управления, разработка правил и процессов, распределение функций и полномочий. Все это в целом обеспечит эффективность бизнеса.
  • Предприниматель (Entrepreneuring). Обычно предлагает массу креативных начинаний, и все они разнообразны. Эта роль руководителя способствует развитию компании и адаптации ее к возможным изменениям рыночной конъюнктуры.
  • Интегратор (Integrating). Прикладывает все усилия к объединению коллектива, формированию взаимных отношений, корпоративной этики и общих ценностей.

По мнению эксперта, нет людей, способных делать все это одновременно. Однако все они должны присутствовать в организованной команде. Вряд ли проект будет успешен, если в группе исполнителей одни предприниматели как генераторы идей, которые никто из них не сможет толком реализовать. Либо там нет интегратора, умеющего сплачивать людей для достижения единой цели.

Функция менеджера проекта

Функция менеджера проекта

Обязанностями руководителя проектной группы являются: управление командой проекта и производственным процессом, выполнение задач и главных целей в рамках бюджета, качества и сроков. Кроме этого, он обеспечивает слаженность работы коллектива. В больших программах менеджеры вправе получать поддержку офиса или куратора (если такие предусмотрены по умолчанию).

Поговорим подробнее о том, что должен делать проект-менеджер:

  • Создавать достойные условия труда, включая микроклимат в коллективе, для эффективного выполнения задач.
  • Организовывать работу, мастерски используя свои права и полномочия.
  • Предотвращать проблемы и успешно решать трудности, включая разногласия в коллективе.
  • Оценивать итоги выполнения проекта и черпать ценный опыт для дальнейших дел.
  • Распределять обязанности и ответственности в проектной группе.
  • Планировать работу с привлечением нужных ресурсов.
  • Контролировать реализацию проекта.
  • Отслеживать новации в проектном управлении и применять передовые методы на практике.
  • Расставлять приоритеты, вскрывать и упреждать возможные риски.
  • Задействовать заказчика в работе, поддерживая нужный уровень его участия.
  • Заблаговременно предупреждать все разногласия и инциденты.
  • Не допускать затягивания важных решений.
  • Контролировать любые изменения в процессе выполнения работ.
  • Снабжать участников проекта свежей информацией.
  • Обеспечивать плодотворное сотрудничество в коллективе.

Функция менеджера проекта

Стоит подчеркнуть: успех руководителя проекта определяют его организаторские способности и соответствие всем требованиям, которые мы изложим ниже.

Стили управления командой проекта

Модель принятия решений и способ их осуществления влияют на тип управления проектной группой. Поскольку этот коллектив имеет собственные ценности и нормы поведения, то методы и виды управления должны им отвечать. Иначе говоря, тип управления командой зависит от ее организационной культуры (далее ОК). Рассмотрим типовые формы менеджмента.

  • Ультимативные единоличные решения администратора проекта. Такой стиль управления называется авторитарным и подойдет для органической ОК команды. Он не совсем годится для работы над проектами и в основном используется для взаимодействия с неограниченным количеством сотрудников низкой квалификации.
  • Рыночному типу управления свойственны принятия решений, соответствующих законам рынка. Единой мотивацией для персонала служат деньги. Это предпринимательский тип оргкультуры. Такой вид менеджмента часто применяют для проектов по интеграции новой продукции на рынке, когда необходим соревновательный и конкурентный дух команды.
  • Бюрократический стиль руководства с диктатом регламентов, приказов и взысканий обычно соответствует чиновничьим моделям поведения и устоям. Мало подходит для проектных разработок и в основном используется в описании производственных процессов или ввода бюджетного управления на предприятии.
  • Демократический процесс управления командой проекта сегодня наиболее распространен в проектных инициативах. Подобный стиль как нельзя лучше сочетается с партиципативным типом поведения на рабочем месте. Здесь коллектив играет роль союза профессионалов, которые нацелены на общий результат. К тому же каждый член команды ориентирован на повышение профессиональных навыков. Межличностные связи определяет установленный регламент, который соблюдается прежде всего.
  • Возникшая недавно форма руководства – диалоговое управление командой проекта, где функции администрирования поручают группе лиц. Этот стиль обычно выбирают, если менеджмент предполагает равноправие и энергичное участие субъектов в реализуемом процессе. Главное условие – профессионализм участников, которые по-своему, но правильно толкуют управляемую среду. Подобный стиль сегодня набирает популярность в проектных группах с привлечением множества экспертов.

Методы и инструменты управления командой проекта

  • Наблюдательность и обсуждение

Это не совсем формальный способ руководства, когда в ходе общения с людьми руководитель получает информацию о состоянии дел, препятствиях, душевном состоянии коллектива.

  • Книга записи проблем

Основная функция администратора проекта – устранение трудностей, возникающих под час его реализации и угрожающих срыву работ. Эти факторы должны быть актуальными, а не возможными в ближайшем будущем. Например, технические неурядицы, проблемы в коллективе или бизнесе – любые сложности, которые мешают выполнению задач.

Стили управления командой проекта

Если вопрос нельзя решить своими силами, он регистрируется в журнале записи проблем и требует вмешательства специалистов. Там нужно указать реальных исполнителей, которые должны устранить препятствия за конкретный срок. Каждая запись обновляется до окончательного устранения проблемы.

  • Мастерство общения с коллективом

Проектный менеджер должен мастерски налаживать коммуникации с людьми, чтобы система управления командой проекта работала без сбоев. Кончено, можно долго рассуждать о навыках общения с персоналом, но в нашем случае лидер обязан мотивировать сотрудников на эффективный труд и максимально ладить с ними.

Помимо этого, руководитель должен удовлетворять трем условиям: 1) быть лидером; 2) иметь влияние; 3) принимать результативные решения.

  • Лидерство

Проект-менеджер должен не просто верно выбрать путь развития событий и повести команду за собой. Его задача – окрылить и мотивировать людей на нужные компании поступки.

Есть много видов лидерства, но истинный руководитель должен понять, какой из них подходит в тот или иной момент реализации проекта. Приступая к выполнению своей миссии, ему нужно занять активную позицию руководителя, которая позволит четко контролировать процесс.

По мере того как проектные работы переключаются с этапа на этап, администратор будет проявлять себя как лидер-вождь, лидер-помощник, а ближе к завершению он выберет поддерживающий стиль руководства коллективом.

Лидерство

  • Влияние

Еще раз повторим, что очень часто управление командой проекта ведется в рамках матричной ОК, где власть администратора довольно ограниченна в части влияния его на коллектив. При этом очень важно, чтобы проектный менеджер все же умел воздействовать на персонал и прочих лиц, используя для этого различные приемы. Например, выслушать собеседника, заставить подчиненного, наладить дружеские отношения.

  • Результативные решения

Руководитель должен ясно представлять себе намеченные цели и получать проверенные сведения о состоянии дел, что позволит принимать самые верные решения. Если это невозможно, лидера выручит врожденная интуиция.

  • Сглаживание конфликтов

Люди склонны конфликтовать между собой. Так как на ход реализации проекта влияет человеческий фактор тоже, необходимо вовремя улаживать противоречия в команде, чтобы не снизить темп работ. Разумное и быстрое решение конфликтов поддержит атмосферу в коллективе на высоком уровне. Более сложные вопросы, которые нельзя урегулировать своими силами, желательно решать на компетентном, более высоком уровне, используя журналы записи проблем.

Иногда противоречия возникают не только в проектных группах, но также с руководством и другими лицами. Случается, что для решения споров приходится привлечь сторонних специалистов, но чаще всего можно обойтись своими силами.

Помимо всевозможных рисков, случаются конфликты и в проектах. Поэтому администратор должен знать о том, как их уладить. Вот несколько типичных способов решения острых ситуаций:

  • Устранение проблемы. В данном случае ведущий лидер должен ликвидировать предмет раздора без конфронтации с недовольным человеком. Так можно аннулировать причину возникающей размолвки, которая стихнет сама собой. Не стоит разрешать проблему агрессивным способом. К ней нужно отнестись спокойно и серьезно, чтобы оперативно достичь цели и сохранить управление командой проекта на надлежащем уровне.
  • Сотрудничество. В данной ситуации, чтобы наладить внутреннюю атмосферу, нужно сработаться с людьми. Это отличный способ выйти их конфликта, не считая предыдущего (устранение проблемы).
  • Компромисс. Прийти к взаимному согласию помогут несколько уступок от конфликтующих сторон. Для сохранения мира в коллективе каждый участник спора должен поступиться частью своих интересов.
  • Принуждение. Чтобы мирно урегулировать раздор, нужно применить любой доступный способ, вплоть до прессинга. Однако данный метод очень плох для ситуации с проектной группой. Корень проблемы он не устраняет, зато вредит авторитету руководства, снижает мотивацию сотрудников и может лишь на время успокоить коллектив.
  • Смягчение. Данный прием, конечно, нивелирует причины спорной ситуации, но окончательно ее не разрешает. А значит, в скором времени размолвка повторится вновь. Выбранный способ только сгладит ситуацию и выведет ее из острой фазы, но корень зла не устранит.
  • Избегание. Здесь разборки часто переносят на потом, надеясь, что проблема как-то рассосется. Безусловно, это самый худший вид решения противоречий, поскольку об урегулировании конфликта речь даже не идет.

Устранение проблемы

Все люди уникальны, у каждого свои потребности, эмоции и принципы. Рабочий коллектив всегда разнообразен, объединяет много типов личности. Поэтому, осуществляя управление командой проекта, менеджер столкнется с теми, кто играет в этой группе свою собственную, исключительную, роль.

Оценка работы команды проекта

В каждом общем деле факторы успеха можно описать или представить в виде чисел. Существует три классических критерия эффективности:

  • привычный для проектной деятельности – без опоздания, в пределах финансирования, согласно требованиям к качеству и результату;
  • исходя из условий заказчика, исполнителя или пользователя;
  • основываясь на выгоде участников программы.

Ангельское терпение в продажах

Для каждого проекта необходимо выбирать условия его удачного осуществления, а также показатели (количества и качества) или характеристики, которые позволят оценить производительность работы КМП. Это обязанность инвесторов (те есть участников в лице заказчика, владельца результатов, куратора), которые вложили в дело деньги, связи или время в расчете на получение определенной выгоды. Последней может служить прибыль, масштабирование возможностей, рост статуса и др.

В любом случае удачным результатом выполняемой работы КМП считается:

  • реализация целей проекта либо планов его жизненного цикла;
  • выполнение намеченных задач и достижение ожидаемого результата в установленные сроки и в рамках ограниченных заказчиком ресурсов.

Остальные, более конкретные итоги действий КМП в данном проекте оценивают применительно к исполнителю работ (организации), к самой программе, к проектной группе (в лице участника проекта), а также к членам коллектива.

Нужно отметить, что в идеальном случае плоды работы КМП желательно представить в измеряемом формате. Для этого в ходе планирования проекта необходимо разработать схему критериев оценки конечных результатов деятельности проектной группы. То есть утвердить ряд показателей количества и качества, которые позволят оценить степень успешности (или наоборот) реализации программы.

Проектный коллектив – одна из главных составляющих осуществления проекта. Единство и стремление людей к успеху показывают уровень их мотивации в процессе выполнения поставленных задач. Для этого они должны иметь не только профессиональные навыки, но также дополнительные – умение следить за ходом проведения работ и контролировать итоги, предусматривать все изменения и риски, быстро выходить из трудных ситуаций.


Получите персональный аудит отдела продаж от Сергея Азимова для 3-кратного роста продаж в 2021 году совершенно бесплатно

Проведем аудит Вашего отдела продаж по 24 пунктам и дадим четкий план по увеличению прибыли!
*

Рекомендуемые статьи