Суть клиентского сервиса

Употребляемые в маркетинге обозначения Customer Service и Client Service на русский язык переводятся примерно одинаково. Тем не менее между ними есть отличия — слово Customer по смыслу ближе к понятию «заказчик». Соответственно, не стоит воспринимать эти термины как синонимы. Маркетинговые приемы, направленные на работу с клиентами и заказчиками, базируются на разных подходах, а значит, Customer Service и отдел клиентского сервиса решают разные задачи.

С точки зрения маркетинга, заказчиком является человек, который приобретает нужный ему продукт. Он уже понял, что ему необходимо, и готов оплатить стоимость товара или услуги, способных удовлетворить существующую потребность. Процесс взаимодействия с заказчиком может выглядеть по-разному:

• он приобретает товар и уходит;
• он оплачивает возможность тестирования продукта, но отказывается его приобретать после окончания пробного периода;
• он оплачивает несколько платежных циклов и уходит при условии, что ценность продукта оказывается для него ниже ожидаемой.

Отдел клиентского сервиса смотрит на работу с людьми по-другому. Клиента он рассматривает как лояльного потребителя, который в отличие от заказчика, совершившего единственную покупку, он вступает с компанией в долгосрочные отношения. Этот человек готов регулярно тратить деньги на приобретение продукции в надежде на выгоду, которую сможет получить в будущем.

Целью клиента не является немедленная покупка. Он оценивает выгоду сотрудничества в целом и думает о том, что сможет получить через некоторое количество времени.

Поскольку деньги играют важную, но не главную роль в отношениях между компанией и клиентом, их взаимодействие постепенно преобразуется в особую форму партнерства, благодаря которой достигается высокая степень лояльности потребителей и создаются условия для роста доходов бизнеса.

Важность клиентского сервиса для бизнеса

Результаты исследований, представленные Gartner, указывают, что 89 % компаний считают работу клиентского сервиса основным показателем результативности участия в конкурентной борьбе.

Client Service должен не только обеспечить целостность и качественный характер клиентского опыта, но и постараться выйти за рамки стандартного отклика на возникающие проблемы.

Для решения данной задачи сотрудники компании должны:

• прогнозировать и предупреждать потребности клиентов;
• находить решения, с помощью которых проще будет осуществлять процесс перекрестных продаж.

Это позволит компании обозначить свои преимущества, выгодно отличающие ее от конкурентов.

Отсутствие качественного сервиса может привести к оттоку клиентов. Для поиска новых потребителей придется потратить в 6–7 раз больше средств, чем на организацию взаимодействия с уже действующими.

Около 70 % покупателей расторгают отношения именно по причине плохой работы отдела клиентского сервиса. Это крайне негативно сказывается на величине прибыли, поэтому качеству работы данного подразделения необходимо уделять самое серьезное внимание.

По результатам исследований, 82 % опрошенных руководителей считают, что за последние три года требования клиентов к качеству сервиса существенно возросли. Благодаря возможностям Интернета, потребители моментально сообщают другим пользователям о негативном опыте работы с компанией. Эта информация становится доступна широкой аудитории. 

6 шагов организации работы отдела клиентского сервиса

Попробуем выяснить, что необходимо для безукоризненной работы отдела клиентского сервиса. Начнем с характеристики сотрудников.

Специалист, работающий в данном отделе, должен обладать особым мышлением (mindset), быть готовым к четкому соблюдению прописанных шагов бизнес-процесса и работе со скриптами. Однако вероятность возникновения кадровых рисков будет присутствовать даже в том случае, если вам удастся найти максимально отзывчивого, грамотного и клиентоориентированного сотрудника. С большой степенью вероятности через некоторое время ваши представления о характере функционирования процесса перестанут совпадать, и на фоне недопонимания возникнут трудности, мешающие работе отдела.

Перечислим действия, которые позволят снизить организационные риски.

• Шаг 1. Описываем бизнес-процесс.

Максимально подробно распишите бизнес-процесс. Каждое действие представьте в отдельном пункте и постарайтесь сделать так, чтобы его итогом стал конкретный результат. Это может быть не только подписанный договор или оплаченный счет, но и менее значимое событие — отправленная клиенту информация, документ, составленный по итогам встречи, и т. д. Вы должны видеть движение вперед и оценивать эффективность предпринимаемых сотрудником усилий.

Для каждого этапа определите исполнителей и назначьте ответственных за результат. Составленный документ не должен представлять собой пофамильный список — достаточно расписать роли сотрудников. В таком варианте его легче будет использовать для дальнейшего масштабирования бизнес-процесса.

Существенно облегчить эту работу может CRM-система, без которой сегодня трудно представить себе деятельность любой современной компании.

При выборе CRM необходимо ориентироваться не на известность бренда, а на собственные потребности. Для компаний, которые развиваются в рамках малого бизнеса или находятся на начальных стадиях своего развития, слишком широкий функционал не требуется. Даже совсем простые системы помогут вам оптимизировать существующую в данный момент деятельность. Но рассчитывать на то, что они смогут взять на себя все ваши функции, конечно, не стоит.

• Шаг 2. Формируем образ идеального сотрудника.

При составлении образа идеального сотрудника отдела клиентского сервиса вы можете взять за основу такие параметры, как имеющиеся у него знания, наличие компетенций и опыта работы, а также особенности характера.

Конечно, он должен обладать отличными коммуникативными навыками и желанием быть полезным другим людям, быть небезразличным к их нуждам и потребностям.

Читайте также! Анализ объема продаж: методы и особенности

Пригласите несколько сотрудников, сядьте за круглый стол и проведите мозговой штурм. Пусть каждый озвучит характеристику человека, которого он представляет себе на этом рабочем месте, и сформулирует, какими качествами он должен обладать для того, чтобы рядом с ним было комфортно работать. При необходимости можно почерпнуть недостающую информацию, ознакомившись с описанием похожих вакансий в Интернете. Чем больше опций вы сумеете сгенерировать, тем обстоятельнее будет получившийся идеальный портрет специалиста.

Проведите ранжирование списка и постарайтесь понять, какие позиции являются самыми важными, на что можно не обращать внимания, рассчитывая на то, что этому человек может быстро научиться, а что рассматривать в качестве необязательного, но приятного плюса.

• Шаг 3. Находим такого человека и нанимаем.

Процесс общения с претендентом может проходить по-разному:

• Вы встречаетесь с ним самостоятельно.
• Вы делегируете эту обязанность менеджеру HR-отдела или сотруднику, который может провести собеседование и произвести первичный отсев. Если вы ищете человека, который должен будет занять одну из ключевых позиций в отделе клиентского сервиса, то разумнее всего привлечь к процессу отбора кандидатов профессиональное рекрутинговое агентство. В этом случае описание нужного вам специалиста должно отличаться от обычного — требования стоит предъявлять с пометкой super.

Еще одна деталь — обязательно поделитесь со своими друзьями и коллегами информацией о том, что вы ищете сотрудника. Существует вероятность того, что у них есть кто-то на примете. Плохого специалиста они вам точно не порекомендуют.

• Шаг 4. Проводим внутреннее стартовое обучение.

После того как вы подберете подходящего человека, вам предстоит начать с ним работу.

В первую очередь обеспечьте его всеми необходимыми материалами, самым важным среди которых будет документ, описывающий бизнес-процесс. Человек должен понимать, чего вы от него хотите и какие задачи перед ним ставите.

Для того чтобы оказать новичку поддержку, определите, кто станет курировать процесс его адаптации. Этот человек должен будет не только оказывать помощь в решении рабочих вопросов, но и интересоваться его психологическим состоянием.

Постарайтесь найти подходящую кандидатуру. Далеко не все способны выполнять функцию куратора. Для кого-то эта дополнительная нагрузка станет настоящей обузой, и он в лучшем случае будет равнодушно наблюдать за тем, как новый сотрудник пытается самостоятельно вникнуть в специфику рабочего процесса. Но есть и те, кто с удовольствием воспримет эту роль и сможет помочь человеку быстро освоить принципы работы отдела и приступить к эффективному выполнению возложенных на него обязанностей.

• Шаг 5. Проверяем сотрудника в контрольных точках.

Осуществить процесс контроля помогут зафиксированные в описании бизнес-процесса промежуточные результаты.

Читайте также! Маржинальная прибыль: расчет и анализ показателей

Очень продуктивным может быть регулярное обсуждение с сотрудником текущей ситуации и состояния работы с отдельными клиентами. Человек может отлично ориентироваться в деталях, но при этом не всегда охватывает целостную картину. Он может упускать важные моменты из-за замыленности взгляда. В данном случае роль руководителя заключается в том, чтобы сформировать у специалиста отдела клиентского сервиса общее видение происходящего, выстроить систему взглядов на разрозненные события и указать конечную точку, к которой в данный момент стремится бизнес.

• Шаг 6. Непрерывно совершенствуемся.

Сотрудник не может останавливаться на достигнутом. Ему необходимо постоянно участвовать в процессе обучения и повышения квалификации. Регулярно должны проводиться тренинги по продажам, мотивирующие занятия и т. д.

Очень хорошо, если вы сумеете создать условия для саморазвития и сформируете у него потребность работать над собой с целью профессионального и личностного роста.

Контроль работы отдела клиентского сервиса

Даже при наличии грамотно разработанных стандартов качества нельзя забывать о необходимости постоянного контроля. Каждая фаза цикла «написание, доработка, внедрение, обучение, мотивация», должна завершаться контрольным мероприятием. В противном случае примерно через полгода качество работы отдела клиентского сервиса неизбежно ухудшится.

Предлагаем вам рассмотреть несколько метрик для контроля сервиса, которые позволяют взглянуть на него с позиций потребителя. Каждая из них считается на входе и на выходе. Первый подсчет производится до внедрения сервиса, а все последующие после его внедрения. Периодичность определяется исходя из специфики бизнеса.

Использовать метрики можно следующим образом:

• рассылаем анкеты на электронную почту клиентов;
• проводим опросы в социальных сетях,
• добавляем потребителей в чат-боты;
• размещаем формы с вопросами, которые являются частью структуры сайта или появляются после конкретного действия, совершенного пользователем;
• проводим обзвоны.

Итак, для контроля деятельности отдела подойдут следующие методики.

• LTV (пожизненная ценность)

Основой показателя пожизненной ценности клиента (LTV) является количество денег, которое он потратил за время сотрудничества с компанией. С его помощью можно оценить качество работы отдела клиентского сервиса. Для этого нужно посмотреть, как он изменился в результате появления этой структуры. Если жизненный цикл стал продолжительнее, а LTV увеличился, то служба работает эффективно.

Для подсчета LTV необходимо знать, сколько клиентов было в начале и в конце периода (пришедших во время периода учитывать не нужно).

Рассмотрим конкретный пример. На начало года в школе танцев было 250 клиентов. В течение года пришло еще 120, но в процессе расчета мы не будем обращать на это внимание, так как это не предусмотрено формулой. Из 250 учеников, записавшихся в школу в начале года, к концу продолжили занятия 150.

Читайте также! Факторный анализ продаж для отслеживания динамики расходов

Соответственно, показатель оттока составил:

Отток = (начало года - конец года) / начало года * 100 %

Отток = (250 - 150) / 250 * 100 % = 40 %

При этом жизненный цикл клиента:

Жизненный цикл = 1 / отток

Жизненный цикл = 1/40 % = 0,025 лет = 0,3 месяца = 1,2 недели.

Для того чтобы вычислить значение показателя LTV, нам необходима информация о количестве клиентов в месяц и среднем чеке. Жизненный цикл мы уже рассчитали:

• Средний чек – 1 550 р.
• Количество клиентов в месяц – 35 учеников.

LTV = средний чек * количество клиентов в мес. * жизненный цикл, мес.

LTV = 1 550 * 35 * 0,3 = 16 275 руб.

Теперь нам известна средняя сумма, которую приносит клиент в период взаимодействия со школой. Об эффективной работе отдела клиентского сервиса будут судить исходя из того, на сколько она вырастет.

• CSAT (индекс удовлетворенности)

С помощью данной метрики можно оценить качество общения с клиентом сразу после того, как он совершил какое-то действие: позвонил в call-центр, оплатил покупку, заказал товар и т. д.

Чаще всего оценить степень удовлетворенности просят по шкале от 0 до 5, то есть поставить оценку от «очень плохо» до «отлично».

Вопросы могут касаться самых различных аспектов деятельности специалистов, поэтому благодаря индексу CSAT можно увидеть как общее состояние отдела клиентского сервиса, так и его проблемные места.

Окупил стоимость курса в несколько раз! Отзыв Алексея Толкачева о курсе Сергея Азимова

• CES (показатель усилий)

С помощью этого показателя можно увидеть, какие затруднения испытывает потребитель в процессе взаимодействия с сервисом.

По уже упомянутой шкале от 0 до 5 его просят оценить, насколько сложным оказалось для него общение со специалистами отдела клиентского сервиса.

Показатель усилий клиентов также может использоваться для того, чтобы понять, как можно устранить затруднения в процессе оформления покупки, бронирования товара, поиска нужного продукта на сайте и т. д. В данном случае оценивается не качество взаимодействия с работниками отдела поддержки, а возможности самостоятельного решения проблемы.

Количество вопросов зависит от того, сколько точек соприкосновения с клиентом вы хотите проанализировать. Однако их не должно быть больше пяти.

Формулировать вопросы нужно просто и четко, а формат ответов не должен вызывать затруднений. Мотивировать клиента на участие в опросе можно с помощью небольших подарков и бонусов.

• NPS (индекс лояльности клиента)

Метрика, не указывающая на наличие проблемных мест, но позволяющая оценить общее отношение к компании.

Клиента спрашивают о том, готов ли он рекомендовать компанию друзьям и близким. Шкала в данном случае более масштабная – от 0 до 10. Лояльными считают клиентов, отметивших цифры 9 и 10, нейтральными тех, кто указал 7 и 8. Остальных относят к категории детракторов, способных негативно отзываться о компании. С ними ведется отдельная работа, направленная на повышение уровня лояльности.