Организация отдела продаж

Перед тем как запустить работу отдела продаж, руководитель продумывает стратегию, определяет конечный результат и методы его достижения, разрабатывает линию взаимодействия с сотрудниками и изучает много другой информации, чтобы успешно стартовать. И вот все готово, в теории все идеально. Как теперь управлять отделом продаж в реальных условиях, с чего начинать?

1. Формирование групп менеджеров

Группы менеджеров формируют по определенным признакам, чтобы создать удобную для управления структуру отдела. Чаще всего группирование проводят по нескольким основным видам.

Продукт. Если компания уже покорила рынок в одной сфере и хочет попробовать развиваться в другом направлении, в котором пока еще не укрепила свои позиции и проигрывает на фоне конкурентов, то в этом случае к продажам нового продукта надо привлекать лучших опытных менеджеров отдела.

Территориальный признак. Этот признак особенно актуален, если речь идет о сотрудниках на удаленном режиме. Каждый уголок России своеобразен и в том числе имеет свою специфику общения. Будет хорошим преимуществом иметь в отделе несколько менеджеров, которые владеют этой спецификой и применяют ее на благо компании.

Канал продаж. Кто-то предпочитает работать с клиентами, кто-то – с поставщиками, а кому-то нравится обрабатывать интернет-заказы. По возможности нужно подмечать особенности сотрудников и развивать их сильные навыки, а все остальные качества автоматически будут совершенствоваться.

Целевая аудитория. Рекомендуется закрепить за каждым менеджером зону ответственности за клиентов, принадлежащих одной бизнес-сфере. Работая только с одним видом заказчиков, сотрудник может полностью сосредоточиться на процессе расширения перечня предлагаемых товаров и проработки увеличения объема продаж.

Функция. Это главный вид группировки сотрудников. Различают три основных типа менеджера:

• Hunter («охотник»). Менеджеры этого типа хорошо работают с холодными клиентами. Точно не зная, купит человек или нет, они продолжают продавать ему товар до последнего, пока клиент не согласится или категорически откажется.
• Closer («закрыватель»). У менеджеров, относящихся к этому типу, лучше всего получается сделать из потенциального клиента фактического покупателя. Другими словами, у «закрывателей» очень хорошо развиты коммуникативные навыки, они ловко используют в работе всевозможные инструменты, чтобы клиент совершил первую покупку. Это самый сильный тип менеджеров. 


• Farmer («фермер»). Менеджеры-«фермеры» работают с уже действующими клиентами. У них отлично получается выстраивать тропинки возврата с потребителями, чтобы те снова возвращались и покупали что-то из продуктовой линейки. Менеджеры этого типа ценятся больше, чем «охотники», но проигрывают «закрывателям».

2. Изучение структуры любой деятельности

Простейшую структуру любой сферы называют циклом Деминга. Она определяется аббревиатурой PDCA, где: P – plan (планирование); D – do (действие); C – check (проверка); A – act (изменение).

Рассмотрим подробнее каждый элемент:

• План

План включает в себя всю теоретическую часть подготовки к действию, но теория должны быть четкой и краткой: постановка целей и задач как индивидуально для менеджеров, так и для всего отдела; определение в конкретных цифрах параметров процесса – что, когда, где, сколько и кому продавать; распределение рабочего времени, включая собрания; разработка мотивационной системы; формирование менеджеров по группам.

• Действие

Когда начинается действие, всегда сложно определить. И, по сути, это даже не само действие, а его пробный вариант, тест, с помощью которого обнаруживают ошибки, допущенные в плане. Закончиться оно может неожиданно, если выяснится, что план оказался нерабочим.

• Проверка

На данном шаге выявляют недоработки или, наоборот, отмечают улучшение результатов. Проверок за один цикл может быть несколько, и не каждая приведет к следующему этапу «изменение». Если выявленные ошибки неглобальные, план тут же дорабатывают, вносят правки, и продолжают работу дальше с учетом корректировок.

• Изменения

Этап «изменение» начинается, когда становится ясно, что указанные в плане задачи и цели невыполнимы и надо что-то менять. Он может наступить и сразу за этапом «действие». В реальных же условиях изменение начинается уже сразу после этапа «план», так как невозможно просчитать все действия. Поэтому всегда нужно оставлять место для корректировки исходных данных.

3. Проведение собраний

Собрание – это один из форматов этапа «проверка», где коллеги обмениваются своими наблюдениями по поводу результатов и проводят совместную работу над ошибками, корректируя исходный план (этапы «изменение» и «план»), но при этом продолжая начатое.

Различают три вида собраний:

• Еженедельные. Самые глобальные встречи. За час необходимо максимально проанализировать все пункты плана: соответствуют ли результаты в конце недели заявленным цифрам в начале; определиться, какие применять методы для улучшения параметров на будущей неделе.
• Ежедневные. За полчаса обменяться мнением по поводу полученных результатов за текущий день и взять ориентир на следующий. Такие встречи проходят обычно эмоционально, так как сотрудники еще не отошли от событий рабочего дня.
• Пятиминутки. Три раза в день через каждые три часа устраивают короткие собрания, чтобы повысить продуктивность на следующие 3 часа. Они проводятся без анализа и внесения изменений, только маленькие локальные поправки. Если же не возникает никаких вопросов, то просто приободрите сотрудников добрыми словами, чтобы повысить мотивацию.

5 главных инструментов управления отделом продаж

Не надо изобретать велосипед в поисках ответа на вопрос, как эффективно управлять отделом продаж. Можно использовать уже имеющиеся, зарекомендовавшие себя методы и инструменты.

1. План продаж

План продаж – это не про «продать 50 кг картофеля за месяц», это продуманная стратегия развития и совершенствования компании, ее отделов, профессионализма сотрудников; четкое определение целей и задач, а также конечного результата для каждого менеджера. Чтобы построить рабочий план продаж, можно опираться на следующую последовательность действий:

• Обозначить общую цель для отдела (SMART-принцип).
• Определиться с методами ее достижения.
• Понять, какие понадобятся ресурсы для достижения целей.
• Систематизировать процесс, разбить его на шаги.
• Обозначить сроки достижения цели.
• Определиться, кто будет нести ответственность за выполнение каждого этапа.

2. Работа с клиентской базой

Клиентская база – это основной элемент, без которого не будет никаких продаж вообще. От того, насколько клиентская база активная, полная и качественно подобранная, будет зависеть объем выполнения плана отделом продаж.

Элементы, необходимые для успешной работы с клиентской базой:

• Анализ и корректировка контактных данных.
• Сведение всех баз в единый банк клиентских данных (внедрение CRM-системы).
• Разделение клиентов на группы по общим признакам в соответствии с имеющейся информацией в базе данных.
• Работа с менеджерами по усовершенствованию навыков переговоров с клиентами.
• Фактическая проработка существующей клиентской базы (оценка покупательной способности и намерений) и привлечение потенциальных потребителей.

3. Анализ продаж

Анализируя продажи, предприниматель выявляет слабые моменты торговой стратегии, перспективные направления и факторы, влияющие на рост продаж, а также способы уменьшения затрат. Параметры, которые необходимо мониторить:

• Прирост в объемах продаж (сравнивать с предыдущим периодом и выяснять факторы роста).
• Валовая прибыль (разница между выручкой и затратами).
• Прибыльность.
• Количество реализованной продукции (анализировать причины спада и роста).
• Процент закрытия запланированных показателей продаж.
• Издержки.
• Средняя сумма, потраченная одним клиентом.
• Сколько в среднем получила компания с продажи продукции одному клиенту.

4. Профессионализм сотрудников

Ни одна тщательно разработанная стратегия продаж не поможет достичь результата, если менеджеры не понимают, как правильно выполнять свои должностные обязанности. Поэтому внедрение программ обучения сотрудников должно стоять в приоритете у работодателя. Помимо учебы, необходимо контролировать качество работы.

Существует множество способов улучшения профессиональных навыков сотрудников:

• Небольшие пятиминутки с обзором новой информации, проводимые внутри компании на постоянной основе.
• Введение определенных правил продаж.
• Обучение сотрудников и руководителей с привлечением сторонних специалистов (курсы, тренинги, семинары и т. д.).
• Оценивание сотрудников на профпригодность.

5. Контроль отдела

Умеренный контроль отдела необходим для устранения возникающих проблем, поддержки и стимулирования работников, а также выявления новых линий развития.

Контролю способствует применение следующих инструментов:

• Регулярные утренние собрания с целью обсуждения планов на день и неделю.
• Ведение отчетов.
• Использование корпоративной программы Outlook.

Мотивация в системе управления отделом продаж

Очевидно, отдел продаж играет не последнюю роль (если не первую) в развитии бизнеса и увеличении выручки. Однако положительная связь просматривается только в том случае, когда сотрудники нацелены на результат. Добиться заинтересованности работников в выполнении поставленных задач можно не только контролируя и обучая, но и применяя правильную мотивацию. Чтобы понять, какой она должна быть, ответьте на несколько вопросов:

• Почему людям не всегда интересно получать какие-то определенные результаты?
• Почему одни и те же стимулы не действуют одинаково на всех?
• Какие еще существуют методы мотивации, кроме финансовых?
• Как определить эффективность стимула, используя разные мотивации?

При управлении отделом применяются два способа мотивирования. Первый способ – это мотивация достижения. Сотрудник выполняет какие-то требуемые действия, чтобы получить за это вознаграждение. Второй способ – мотивация избегания. Опять же сотрудник выполняет те же самые требуемые действия, только в данном случае, чтобы, наоборот, избежать каких-то последствий.

Читайте также! Правила работы менеджера по продажам: требования к сотруднику и к организации

Также мотивация делится на 2 вида: материальная и нематериальная. Эти два вида принято сочетать. Как правило, материальный вид мотивации состоит из 3 блоков:

• Постоянный оклад, выплачиваемый независимо от результатов.
• Плавающий оклад, который можно получить, если только закрыть все показатели на 100 % (KPI).
• Дополнительные премии (бонусы), выплачиваемые при достижении поставленных целей, а также за индивидуальные победы.

Чтобы сотрудники были заинтересованы в успешном результате выполняемой работы, можно мотивировать их, опираясь на принципы:

• Принцип Дарвина. Сотрудникам, не справляющимся с выполнением показателей, платят меньше, чем менеджерам с высокими результатами. Со временем незаинтересованные в успехе работники отсеиваются сами.
• Принцип прозрачности. Суть его в том, чтобы работник понимал, из каких показателей складывается его зарплата, и мог самостоятельно в любой момент оценить, сколько он получит и что можно сделать сейчас, чтобы заработать еще больше.
• Принцип больших порогов. Когда за определенный процент выполнения плана продаж менеджеру начисляется (или, наоборот, не начисляется) бонусное вознаграждение. Например, за показатель, равный 20 % сверх плана, менеджер получает дополнительную премию в 60 % от оклада; а за показатель, равный всего 80 % от запланированных продаж, сотрудник не получит ничего сверху, кроме стабильного оклада.
• Принцип низкого оклада. Это когда большая часть зарплаты держится на бонусах, и ее конечная цифра зависит от того, справится сотрудник с планом или нет.

Не надо думать, что материальное поощрение – это единственный действенный способ стимулирования. Нематериальную мотивацию никто не отменял, и она также является хорошим инструментом управления отделом.

• Конкурсы. Хоть выигрыш в конкурсе обычно материален, однако основным мотиватором в данном случае все же является азарт, желание стать лучшим. И если в вашем отделе есть такие любители быть впереди всех, то конкурс станет отличным инструментом стимулирования менеджеров.
• Неденежные штрафы. Разработайте этакий свод правил, в котором укажите, чего лишится работник за то или иное нарушение. Например, за опоздание придется работать два дня с холодным трафиком вместо теплых клиентов.
Читайте также! Стратегический план развития отдела продаж: пошаговая инструкция по составлению
• Доска, на которой по каждому менеджеру и руководителю выставлены в общий доступ результаты работы по главным параметрам. Такая доска является хорошим мотиватором для сотрудников и инструментом для руководителя, так как никому не захочется попасть в ряды отстающих, тянущих команду вниз.

Тонкости управления удаленным отделом продаж

В настоящее время при ведении бизнеса необязательно иметь стационарный офис под отдел продаж, компании все чаще используют модель дистанционной работы. Возникает логичный вопрос, как управлять отделом продаж удаленно, чтобы сотрудники эффективно и добросовестно выполняли свои задачи? Необходимо придерживаться некоторых правил при руководстве таким отделом:

• Внедрение технической части и способов контроля

Специалистами в сфере цифровых технологий разработано множество программ для контроля качества работы сотрудников, выполняющих обязанности в удаленном формате. На начальном этапе сотрудничества имеет смысл мониторить количество клиентов, которых успевает прозвонить менеджер, как долго длится разговор, применяются ли рекомендованные скрипты при разговоре и т. д. Для более подробного анализа и разбора ошибок рекомендуется вести аудиозаписи.

Если, помимо телефонных звонков, в обязанности менеджера по продажам входит отгрузка продукции, а также взаимодействие с покупателями в соцсетях или через электронную почту, необходимо наладить внедрение CRM – программ, благодаря которым вы сможете получать подробные отчеты о проделанной работе.

• Ежедневное обновление задач в CRM

Ставьте перед сотрудниками четкие и понятные задачи, выполнение которых подразумевает конкретный результат, например найти 10 поставщиков продукции и договориться о поставках не менее чем с 5 из них. Или внести в действующую базу клиентов не менее 10 новых потенциальных покупателей и получить от них заявку.

Постановка задач в таком формате позволит в какой-то степени компенсировать минусы удаленной работы: поскольку вы напрямую не можете отследить, чем конкретно занимается сотрудник в рабочее время, то детальный отчет в цифрах по каждому заданию наглядно расскажет об активности каждого продажника.

Кто годится в продажники?

• Организация онлайн-обучения сотрудников

Обучение сотрудников в онлайн-формате – важный процесс, который нужно проводить регулярно с использованием визуальных материалов. Также в процессе обучения необходимо применять все доступные средства для общения между сотрудниками: микрофоны, чаты, включенные камеры.

Кроме того, посредством онлайн-обучения можно решить следующие задачи:

• Повышение уровня профессиональных навыков сотрудников, выполняющих обязанности в удаленном режиме. Работа любой организации строится на соблюдении сотрудниками каких-либо прописанных норм и правил поведения. Онлайн-обучение – это хороший способ познакомить удаленного работника с этикой и стандартами компании, а также научить правильному ведению документооборота.
• Командообразование. Сотрудник, работающий вне стен офиса, не может почувствовать духа сплоченности команды. А общение с единомышленниками, пусть даже и через средства онлайн-связи, настроит на продуктивный рабочий лад – можно обратиться к коллегам за помощью в сложных моментах и просто зарядиться позитивом.
• Выстраивание правильной стратегии оплаты труда.

Чтобы замотивировать менеджеров на продуктивное выполнение задач, постройте работу таким образом, чтобы финансовый результат зависел от их самоорганизованности и личной активности. Платите за конкретный результат: за каждого фактического покупателя; за определенное количество звонков или коммерческих предложений, отправленных клиенту. Можно ввести процент от полученной прибыли за период (неделя, месяц). Такой метод оплаты даст понимание о заинтересованности и продуктивности работника и будет являться неким способом контроля выполнения им плана.

В заключение важный совет. Когда работа отдела продаж налажена, менеджеры знают свою работу и справляются с планами, используйте этот момент для перехода на следующий этап. Начните развивать отдел, независимо от его формата. Попробуйте, например, создать несколько филиалов с зоной ответственности за определенный вид продукта. Или введите элемент конкурентности между сотрудниками. Не бойтесь менять структуру, но не забывайте оценивать, сравнивать результаты и совершенствовать стратегию продаж.