Лого http://academy-of-capital.ru/
Аудит системы продаж: причины, ход, дальнейшие действия
Аудит системы продаж: причины, ход, дальнейшие действия

Аудит системы продаж: причины, ход, дальнейшие действия

03.11.2020
Автор: Academy-of-capital.ru
Добавить комментарий
Рейтинг:
(Нет голосов)

Из этого материала вы узнаете:

  • Причины сделать аудит системы продаж
  • План аудита системы продаж
  • Проведение аудита мотивации и конкуренции в системе продаж
  • 2 инструмента проведения аудита системы продаж

Аудит системы продаж часто воспринимается как что-то необязательное, особенно если финансовые показатели более-менее стабильны. И даже столкнувшись с определенными трудностями, руководство бизнеса предпочитает заняться «перестановкой мебели» вместо полноценного проведения анализа ситуации и поиска точек роста.

Между тем проводить аудит системы продаж нужно регулярно, чтобы постоянно видеть качество работы отделов и понимать, какие показатели в норме, а какие требуют улучшения. Тем более это необходимо, когда выручка падает и кризис не за горами. В нашей статье мы расскажем о признаках, которые показывают необходимость проведения данного мероприятия, разберем инструменты аудита и общий план его хода.

7 причин сделать аудит системы продаж

Следующие 7 признаков указывают на то, что аудит системы продаж необходимо выполнить в обязательном порядке.

7 причин сделать аудит системы продаж

  1. Прибыль фирмы недостаточно большая. Не важно, в какой сфере вы работаете, если организация функционирует неэффективно, без аудита системы продаж не обойтись.
  2. Вы не взаимодействуете с теми рыночными сегментами, где конкурирующие компании активно работают и получают прибыль. Такая ситуация – повод задуматься, все ли правильно вы делаете. Не переживать можно лишь в случае, если ваша фирма недавно открылась и вы планируете в ближайшее время войти в данные сегменты.
  3. Доход на работника (менеджера продаж) меньше по сравнению с показателями конкурирующих фирм, он не дотягивает до стандартного по отрасли. Случается и такое, что руководитель компании не знает, какой должен быть стандарт, либо он не заинтересован работать в данной сфере.
  4. Сотрудники не знают, что такое работать проактивно. Планируя развитие и функционирование компании на будущее, руководство считает, что невозможно предусмотреть все и проблемы следует устранять по мере их поступления.
  5. В организации не проводятся обучающие тренинги для подчиненных. Либо сотрудников обучают, однако нецеленаправленно и нерегулярно.
  6. Компания вкладывает все ресурсы во что угодно, но только не в продажи. Такое чаще всего происходит, если владелец фирмы далек от продаж и руководит фирмой в единственном лице. К примеру, управлять компанией может главный инженер, который раньше занимался производством и считает, что, если товар будет высококачественный, клиенты захотят его купить.
  7. Самым главным в организации считается отдел продаж, при этом на работу других подразделений не обращают внимания. Все сотрудники – менеджер по закупкам, работник склада, бухгалтер, инженеры – подстраиваются под прихоти продавцов. В то же время отдел продаж не может четко сформулировать, какой именно товар требуется и в каком объеме.

План аудита системы продаж

1. Начальник, топ-менеджеры

Каждый профессионал в своем деле понимает, что от того, кто управляет фирмой, зависит успех бизнеса. Аудит системы продаж следует начать с руководства и высшего менеджмента, а именно необходимо узнать, участвуют ли владельцы компании в работе фирмы, как и с помощью каких методов взаимодействуют с подчиненными, насколько централизованно управление, как делегируются полномочия, каковы формы отчетности.

2. Руководители подразделений

Что необходимо узнать о работе среднего управленческого звена? То, в какой степени специалисты заинтересованы в переменах, насколько эффективна командная работа, как руководители подразделений коммуницируют с сотрудниками, особенности отчетности как получаемой от подчиненных, так и предоставляемой руководству. Если на данном уровне есть ошибки, компания не будет приносить прибыль, аудит системы продаж способен выявить недоработки.

План аудита системы продаж

3. Сотрудники

Аудит системы продаж включает в себя проверку работы менеджеров и позволяет понять следующее:

  • Как сотрудники относятся к своей деятельности.
  • Насколько продавцы доброжелательны.
  • Принимают ли новшества, готовы ли к переменам и развитию.
  • Как взаимодействуют с работниками других отделов фирмы.
  • Правильно ли ведут учет и предоставляют отчеты, как планируют продажи и свою деятельность.
  • Какова интегральная оценка профессиональных навыков работников.

4. Психологический микроклимат

На данном этапе к аудиту системы продаж следует подойти ответственно. Необходимо выяснить, почему в компании нездоровая психологическая обстановка, например в отделах сбыта. На практике анализ ситуации проходит без возникновения проблемных ситуаций. Главное выслушать сотрудника, а затем сделать правильные выводы из сказанного.

5. Корпоративная культура

Анализ корпоративной культуры вашей фирмы поможет понять, насколько подчиненные сопричастны организации. Какая сформировалась культура работы, согласны ли сотрудники с теми задачами, которые ставит отдел сбыта и маркетологи фирмы.

6. Условия эффективного труда

Этот этап аудита системы продаж зачастую пропускают. К примеру, если фирма небольшая и руководитель стремится снизить расходы. Поэтому его подчиненные поставлены в такие условия, когда работать и продавать вообще невозможно. В результате эффективность труда снижается, компания не может развиваться. Аудит позволит выявить и устранить данную проблему.

7. Функции и структура организации

Аудит системы продаж включает в себя анализ функциональной, а также организационно-управленческой структуры фирмы. Не каждый владелец компании нанимает специалистов, чтобы они усовершенствовали функции и структуру организации. Это задача руководителей. Но в случае, когда в фирме есть маркетинговый отдел, его начальник должен заниматься данной деятельностью.

В противном случае во время аудита системы продаж необходимо проанализировать функциональную структуру, а также реальную организационно-управленческую структуру.

После этого важно определить, соответствуют ли функциональная и организационно-управленческая структуры. На этом этапе получится выяснить, какие функции выполняют сотрудники, целесообразно ли это. Нередко обнаруживается, что в организации нет специалиста, который должен выполнять определенную работу, а в штатном расписании отсутствует соответствующая должность.

К примеру, сегодня в каждой фирме должны проводиться маркетинговые исследования, пусть даже в небольшом, прикладном формате.

Но не в каждой организации есть отдел маркетинга либо маркетолог, обязанности которого закреплены на организационно-управленческом уровне за данной должностью.

В таком случае руководитель находит решение: заставляет подчиненного выполнять множество функций, в результате эффективность его работы стремится к нулю.

Функции и структура организации

На этом этапе аудита системы продаж получится выяснить, понимают ли сотрудники, как устроена управленческая структура, как необходимо действовать, чтобы решить стандартные либо неординарные бизнес-вопросы. После проведения такого анализа аудитор переходит к следующему разделу.

8. Должностные инструкции

Производится оценка следующего:

  • Есть ли должностные инструкции вообще.
  • Какова степень формализма при их создании и внедрении.
  • Осознают ли сотрудники свои обязанности, а также обязанности руководства, нижестоящих по должности работников.

9. Информационное обеспечение

Проводится анализ баз данных как единой информационно-аналитической системы внутри фирмы. Исследуется структура базы клиентов, а также то, возможно ли ее применять, чтобы провести аналитическую и отчетную работу по продажам. Кроме того, изучается управленческий учет, отчетность.

Анализируются:

  • Продажи, сколько было продано товара, какие подразделения работали, каков ассортимент, кто покупатели, в каких регионах осуществлялись продажи, какими специалистами, есть ли дебиторская задолженность по заказчикам, а также менеджерам.
  • Наличие и движение продукции.
  • Эффективность работы компании, каковы расходы, доходы, чистая прибыль, убытки в разрезе реализованной продукции, товарных групп, функциональных подразделений и фирмы вообще.
  • Конкурирующие компании, перечень конкурентов, группировка, данные по фирмам, стратегии работы, ценовая политика.

Также надо исследовать, как производится документооборот между подразделениями, к примеру, между отделом продаж и маркетинговым отделом.

10. Планирование

Необходимо провести аудит оперативного планирования. Сюда относится анализ календарных планов деятельности продавцов, а также руководителей отделов. Важно изучить план продаж, бюджетное планирование.

Также следует проанализировать стратегическое планирование, то есть то, как будет работать фирма в отдаленном будущем, каков бизнес-план развития организации.

11. Функционирование отделов компании

Здесь получится выявить и проанализировать проблемы в отделах фирмы, определить, почему блокируются продажи, включая ситуацию в отделе сбыта.

  • Производственный отдел.
  • Отдел сбыта.
  • Маркетинговый отдел.
  • Склад.
  • Отдел дистрибуция.
  • Логистический отдел.
  • Финансовый отдел, бухгалтерия.

Проведение аудита мотивации и конкуренции в системе продаж

Следует начать с мотивационной системы для продавцов. Их доходы, а также премиальная часть заработной платы должны складываться из того, насколько активно сотрудник работает, достиг ли он поставленных показателей эффективности. Удостоверьтесь, что в вашей фирме используются такие принципы, как:

  • «Принцип Дарвина». Если сотрудник не выполнил план продаж, его зарплата будет ниже средней. Если же план выполнен, доход специалиста будет выше среднего.
  • «Принцип прозрачности». Менеджеры в течение 30 секунд рассчитывают, на какую сумму они продали товара, как усовершенствовать их работу, чтобы увеличить продажи.
  • Принцип «больших порогов». Если продавец выполнил 80 % плана, ему должны выплатить бонусную часть. К примеру, 80–100 % плана выполнено, тогда прибавляется 40 % от оклада. Если план перевыполнен, 100–120 %, бонусная часть составит 60 % от оклада. Когда план перевыполнен более чем на 120 %, прибавка составит 100 % оклада.
  • Доход продавца складывается из трех частей. Первая – фиксированная зарплата (твердый оклад); вторая – мягкий оклад, который выплачивается, если показатели KPI достигнуты; а третья – бонусная часть, если план выполнен.
  • Важно проводить конкурсы с учетом концепции «деньги сразу». Это значит, что если продавец достигает поставленной цели, ему предоставляют выплаты в установленном размере.
  • Принцип «в три раза больше». Если сотрудник выполнит план, его зарплата будет в 3 раза больше, чем у других работников. Только так можно мотивировать продавцов трудиться активнее.

Проведение аудита мотивации и конкуренции в системе продаж

После того как будет проведен аудит системы продаж, руководитель поймет, есть ли в его фирме внутренняя конкуренция. В случае если она отсутствует, компания пребывает в неблагоприятном положении, так как руководство находится в подчинении у работников.

Если вы заметили какой-либо из нижеперечисленных признаков, значит, внутренняя конкуренция отсутствует:

  • Шантаж работников, они угрожают увольнением либо невыходом на работу в случае, если начальник не повысить заработную плату, не выплатит премиальные, не оплатит расходы на дорогу.
  • В фирме работают один-два продавца под руководством одного начальника.
  • Отдел продаж один, в нем работают более шести специалистов и один начальник.
  • Заработная плата подчиненных выше, чем у руководителя.
  • Начальник не знает, как выполнить план продаж, с использованием каких ресурсов, через какие каналы, с помощью каких действий.
  • Только один-два специалиста имеют большой опыт продаж.

2 инструмента для аудита системы продаж

1. SWOT-анализ

Каждый руководитель слышал, что существует такой анализ по четырем критериям, однако редко кто применяет его на практике, чтобы провести анализ работы фирмы либо отдела продаж.

SWOT-анализ представляет собой метод стратегического планирования, с помощью которого получится определить сильные (Strengths) и слабые стороны (Weaknesses), а также возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) в деятельности и отдела продаж, и всей организации.

SWOT-анализ подходит не только для краткосрочного, но и для долгосрочного планирования. С его помощью получится оценить положение дел в компании, а также в отделе продаж, а затем скорректировать стратегию развития.

 

Положительные

Отрицательные

Внутренние

Сильные стороны

Например:

— начальник отдела продаж с большим опытом работы;

— высококачественная полиграфия;

— раскрученный бренд.

Слабые стороны

Например:

— обучение подчиненных проводится неправильно;

— постоянная смена кадров в отделе продаж.

Внешние

Возможности

Например:

— увольнение менеджеров продаж в конкурирующей фирме, вы сможете нанять этих сотрудников с большим опытом;

— увеличение спроса на реализуемые товары.

Угрозы

Например:

— стоимость аналогичных товаров повышается;

— конкурирующая фирма открыла в вашем городе филиал.

2. Модель 7С Маккинси

Данная модель называется так, поскольку она основана на семи базовых элементах: стратегия, структура, система управления, стиль взаимоотношений, состав персонала, сумма навыков, а также система ценностей. Эти семь компонентов взаимосвязаны, если изменится один, следовательно, другие также будут претерпевать колебания.

Модель 7С Маккинси используется для того, чтобы проанализировать организационную структуру, а также деятельность отдела продаж.

SWOT-анализ

Семь элементов подразделяются на «жесткие» и «мягкие». Первые – стратегия, структура, система управления – показывают формальное положение дел.

Вторые – стиль взаимоотношений, состав персонала, сумма навыков, система ценностей – формируют корпоративные коммуникации. Во многих компаниях «мягкие» элементы считают менее важными, однако они должны быть реализованы так же, как и «жесткие».

Центральное место в схеме – система ценностей, что указывает на важность корпоративной культуры, миссии фирмы.

Данная модель подходит для анализа и планирования работы компании, а также ее подразделений. Чтобы проанализировать деятельность отдела продаж, воспользуйтесь таблицей.

Элемент

Описание

Система ценностей

Каковы системные ценности фирмы. Понимают ли сотрудники эти ценности, согласны ли они с ними?

Стратегия

В чем заключается стратегия развития отдела продаж? Что необходимо сделать, чтобы реализовать стратегию? Создана ли стратегия с учетом конкурентов? Принимает ли она во внимание изменения спроса, тенденции развития рынка?

Структура

Какую структуру имеет отдел продаж, как он сотрудничает с другими отделами?

Система управления

Как осуществляется управление отделом продаж, как руководитель контролирует деятельность менеджеров и оценивает их работу?

Стиль взаимоотношений

Какой стиль руководства фирмой? Позволяет ли он улучшать работу продавцов? Как специалисты взаимодействуют друг с другом?

Состав персонала

Из каких специалистов состоит отдел продаж, какие должности в нем есть? Возможно, персонал не справляется со своей работой, кого-то стоит сократить.

Сумма навыков

Какие преимущества и недостатки есть у менеджеров? Как можно сделать их работу более эффективной? Как оценить компетентность специалистов?

Проведите оценку отдела продаж, ориентируясь на вышеописанные принципы, чтобы получить все необходимые данные. Не стоит бояться итогов аудита системы продаж, поскольку каждый недостаток можно использовать, чтобы улучшить работу компании.


Попап:  Корп
Виджет сценарий