Планирование

Планирование (этап № 1 управленческого цикла) представляет собой комплексный процесс, включающий формулировку стратегических целей, разработку детальных планов действий, анализ рыночной среды, оценку потенциальных рисков, распределение ресурсов и зон ответственности.

Этот процесс позволяет увидеть перспективы развития компании, сформировать прогнозы на основе накопленного опыта и принимать взвешенные управленческие решения.

Важно отметить, что любой процесс планирования начинается именно с четкой постановки целей на всех уровнях управления, что обеспечивает согласованность действий и эффективность реализации стратегии компании. Иерархия целей в планировании:

• Стратегический уровень – высший эшелон целеполагания, сюда относится определение позиционирования компании на рынке и реализация миссии организации. Период планирования составляет до 3 лет.
• Тактический уровень – промежуточные цели на пути к стратегическим, которые включают формирование среднесрочной перспективы. Период планирования: 6-12 месяцев.
• Оперативный уровень – повседневные задачи. Краткосрочная практика работы, управление ежедневной деятельностью персонала. Стандартный период: 1 месяц.

Источник: freepik / freepik.com

Ключевые принципы эффективного планирования:

• Системный подход: всесторонний учет факторов и ресурсов, увязка всех элементов бизнес-процессов, взаимосвязь стратегических и операционных задач.
• Технологическая точность: применение современных инструментов планирования, использование визуальных методов (диаграммы Ганта, канбан-доски), адаптация под специфику проектов.
• Постоянство реализации: непрерывность планирования, ежедневная работа над целями, вовлеченность персонала всех уровней.
• Адаптивность: готовность к корректировке планов, реагирование на изменения рынка, оперативное обновление стратегии.
• Экономическая целесообразность: баланс затрат и ожидаемой отдачи, оптимизация использования ресурсов, максимизация эффективности.

Такой комплексный подход к планированию позволяет создать эффективную систему управления, адаптированную под современные бизнес-реалии и способную генерировать устойчивый рост компании.

Основные функции управленческого цикла на данном этапе:

• Целеполагание на всех уровнях управления.
• Стратегическое планирование развития, определение плана и направления деятельности, преимущества, целевые рынки и сегменты.
• Детальная проработка планов, которые конкретизируют стратегию в виде программ, проектов, бюджетов, графиков и т. д.
• Мониторинг внешней среды.
• Анализ внутренних ресурсов.
• Управление рисками, связанными с реализацией планов, и разработка мер по их минимизации или использованию.
• Оптимизация ресурсного распределения (финансового, материального, человеческого, информационного).

Элементы управленческого цикла на стадии планирования:

• Методология SMART для постановки целей, обеспечения их конкретности и измеримости, достижимости и актуальности в установленные временные рамки реализации.
• Базовые стратегические документы: определение миссии компании, формирование видения будущего, закрепление корпоративных ценностей.
• Аналитическая матрица БКГ для анализа продуктового портфеля по критериям рыночной доли и темпов роста.
• Аналитическая матрица Ансофф для планирования стратегии развития на основе продуктов и рынков.
• Аналитическая матрица SWOT для оценки сильных/слабых сторон и внешних возможностей/угроз.
• Аналитическая матрица TOWS для разработки стратегий на основе SWOT-анализа.
• Методика распределения ответственности RACI для определения ролей участников (исполнитель, ответственный, консультант, информируемый).
• Методика распределения ответственности SMARTER для оценки рисков с учетом их вероятности, влияния и управляемости.

Организация

Организация – второй и ключевой этап цикла управленческих решений представляет собой формирование оптимальной структуры компании, налаживание эффективного взаимодействия всех элементов бизнеса и создание системы координации между подразделениями, клиентами и партнерами.

Источник: rawpixel.com / freepik.com

Основные компоненты организационной работы включают кадровые решения (назначение сотрудников на должности, определение зон ответственности, распределение полномочий, разработка системы мотивации) и структурные элементы (построение организационной иерархии, установление рабочих связей, исключение дублирования функций, обеспечение слаженности работы).

Результативность данного этапа проявляется в повышении общей эффективности компании, улучшении качества работы, предотвращении организационных конфликтов и оптимизации бизнес-процессов.

Грамотная постановка задачи повышает эффективность работы и способствует развитию персонала. Выбор метода постановки задачи зависит от компетенции сотрудника, сложности задачи, требуемого результата, доступных ресурсов и временных рамок.

Детальная постановка задач (для новичков или новых задач)

Если работник обладает достаточно низкой квалификацией или просто столкнулся с подобной задачей впервые, вам потребуется предоставить ему полный алгоритм действий, четкое и подробное описание результата и процесса.

С одной стороны, явным преимуществом является весьма удобный в этом случае контроль выполнения для руководителя. Обратной стороной медали можно считать максимальное время на постановку подобной задачи, да и ждать от сотрудника проявления смекалки не стоит, в таких условиях проявить себя он не сможет.

Читайте также! Текучка кадров: причины, последствия, способы борьбы

Существует так называемая формула РИС для детальной постановки задач, чтобы не забыть.

• Р — результат (конкретный и детализированный).
• И — инструменты (ресурсы и навыки, необходимые для достижения нужного результата).
• С — сроки (четкие временные рамки, в которые должен уложиться работник).

Постановка задачи по результату (для опытных сотрудников)

От руководителя требуется только описание проблемы и четкие критерии результата. Сотрудник имеет полную свободу выбора методов решения, благодаря чему развивает свои профессиональные навыки и повышает самостоятельность, а руководитель экономит свое время.

Постановка задачи по проблеме (для высокопрофессиональных сотрудников)

Здесь от руководителя требуется лишь описание проблемной ситуации. В таком случае критерии результата чаще всего сильно размыты, а иногда и вовсе отсутствуют. Сотрудник получает максимальную свободу действий, но для подобных задач, разумеется, подойдет далеко не каждый сотрудник. Этот подход применяется:

• при высоком уровне доверия;
• при подтвержденной квалификации,
• при необходимости проверки потенциала при планируемом карьерном росте сотрудника.

Организационный этап управленческого цикла организации включает:

• Структурирование компании: формирование подразделений, установление связей между отделами, определение уровней управления, выбор принципа координации (централизация или децентрализация).
• Кадровые процессы: распределение сотрудников по должностям, назначение полномочий, постановка целей, определение функциональных обязанностей.
• Мотивационный блок: создание системы стимулирования, формирование условий развития, обеспечение карьерного роста, повышение лояльности персонала.
• Коммуникационное обеспечение: организация информационного обмена, установление каналов связи, обеспечение эффективного взаимодействия.

Рассмотрим ключевые инструменты для выполнения функций менеджмента управленческого цикла на стадии организации. Все эти элементы работают как единая система для обеспечения эффективной организации бизнес-процессов и достижения поставленных целей.

• Матричное представление — формат отображения организационной структуры, отражающий систему распределения функциональных обязанностей, материальных и нематериальных ресурсов, а также зон ответственности как между подразделениями компании, так и между конкретными сотрудниками.
• Визуализация структуры — визуальная схема организационной структуры предприятия, отражающая состав подразделений, характер взаимодействия между ними и иерархию управленческих уровней.
• Описание должностей — это документ, в котором указаны названия, местоположение, задачи, обязанности, полномочия, требования и условия работы для каждой позиции в компании.
• Система вознаграждений — набор правил и стандартов, определяющих размеры, структуру и порядок выплаты заработной платы в соответствии с квалификацией, достижениями и другими факторами.
• Программа поощрений — комплекс мер, направленных на мотивацию сотрудников к увеличению производительности, выполнению задач и поощрению их достижений. Эта система может предлагать как материальное, так и нематериальное вознаграждение (например, премии, бонусы, подарки, признание, благодарность и т. д.).
• Коммуникационная инфраструктура — совокупность каналов, методов и норм получения и обмена информацией. Эта система может быть официальной или неофициальной, вертикальной или горизонтальной, однонаправленной или двунаправленной.
• Контроль и обратная связь — стратегия сбора и распространения данных о прогрессе и итогах выполнения задач, а также об общем уровне удовлетворенности. Эта система позволяет контролировать исполнение задач, обнаруживать сложности и слабые стороны, предлагать способы повышения производительности и поддерживать моральный дух.

Руководство

Руководство (третий этап управленческого цикла) представляет собой механизм воздействия руководителей на поведение сотрудников для достижения поставленных задач.

Источник: rawpixel.com / freepik.com

На данном этапе управленческого цикла происходит работа над созданием эффективного коллектива, развитие управленческих компетенций у руководства, формирование единой корпоративной культуры и благоприятной атмосферы в компании.

Такое управление способствует активизации сотрудников, повышению их заинтересованности в результате и формированию общих ценностных ориентиров.

Функциональные компоненты управленческого цикла на стадии руководства:

• Командообразование: создание атмосферы доверия, развитие взаимопомощи, обеспечение слаженной работы, формирование эффективных рабочих связей.

• Развитие управленческих компетенций: совершенствование навыков лидерства, умение мотивировать команду, способность принимать решения, навыки делегирования, управление конфликтными ситуациями.
• Формирование корпоративной среды: внедрение ценностей компании, разработка норм поведения, создание благоприятного климата, повышение лояльности сотрудников.

Читайте также! Функциональный руководитель: обязанности в организации

Методы и подходы, применяемые в процессах управленческого цикла на данном этапе:

• Модель Такмана описывает этапы развития команды и включает четыре ключевых стадии: формирование, конфликтную фазу, нормализацию и исполнение.
• Концепция Блейка-Моутона представляет собой сетку управленческих стилей, где учитываются забота о людях и внимание к задачам. Выделяются такие стили руководства как авторитарный, демократический, либеральный, бюрократический и комбинированный.
• Подход Херси-Бланшара основывается на теории ситуативного лидерства, где ключевыми факторами являются уровень директивности и поддержки. Различают четыре стиля: директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий.
• Концепция Мак-Грегора описывает два подхода к мотивации персонала: теория X (предполагает необходимость жесткого контроля и наказаний из-за природной лени сотрудников) и теория Y (основана на признании природного трудолюбия и стремлении к самореализации).
• Иерархия потребностей Маслоу выстраивает пирамиду из пяти уровней: базовые физиологические потребности, безопасность, социальные связи и любовь, уважение и самооценка, самореализация.

Контроль

Контроль (четвертый этап цикла управленческой деятельности) представляет собой механизм оценки и анализа информации о деятельности организации, сопоставления фактических результатов с плановыми показателями, выявления несоответствий и их причин, а также корректировки стратегических и оперативных задач.

Данный этап управленческого цикла дает руководству возможность оценивать результативность предыдущих действий, гарантировать достижение поставленных целей, своевременно предотвращать или исправлять возникающие трудности, а также способствовать росту конкурентных преимуществ и прибыльности бизнеса.

В современной практике управления выделяют два основных вида контроля.

Контроль процессов

Профессиональная деятельность сотрудника базируется на применении его компетенций и опыта. Так, менеджер по продажам владеет методиками продаж и применяет их в общении с клиентами.

В обязанности руководителя входит мониторинг того, насколько эффективно подчиненный использует различные техники: от установления контакта до работы с возражениями и презентации продукта.

Существует целый арсенал инструментов для такой проверки: от классических методов (тайный покупатель, прослушивание звонков) до традиционного подхода — непосредственное наблюдение за работой сотрудника на рабочем месте.

Контроль результатов

Отслеживайте как текущие, так и конечные показатели — будь то количественные данные, финансовые метрики или другие измеримые величины.

Если вы поставили сотруднику месячный план продаж, регулярно проверяйте его прогресс: позволит ли текущий темп достичь поставленной цели? Важно отметить, что частота проверочных мероприятий зависит от уровня квалификации сотрудника: чем она ниже, тем чаще нужно проводить промежуточный контроль.

Источник: katemangostar / freepik.com

Независимо от того, проверяете ли вы сам процесс работы или его результат, обязательно предоставляйте сотруднику обратную связь.

Ключевые задачи цикла управленческого контроля включают:

• Систематический сбор информации об эффективности работы, которая может выражаться как в числовых показателях (объем продаж, прибыльность, рыночная доля), так и в качественных характеристиках (уровень клиентского сервиса, лояльность персонала, деловая репутация).
• Обработка полученных данных с использованием различных аналитических инструментов: статистического анализа, визуализации, построения моделей и прочих методов.
• Детальное изучение информации для определения основных трендов, выявления проблемных зон и потенциальных возможностей, а также оценки прогресса в достижении поставленных целей.
• Сопоставление фактических результатов с целевыми показателями, зафиксированными в виде нормативов, эталонов, бюджетных планов и других метрик.
• Выявление расхождений между планом и реальностью, а также анализ их причин, которые могут быть внешними (рыночные изменения, конкурентная среда) или внутренними (производственные проблемы, качество работы, командные конфликты);
• Разработка и внедрение корректирующих мер, которые могут носить как оперативный (краткосрочный), так и стратегический (долгосрочный) характер, для устранения отклонений или реализации выявленных возможностей.

Читайте также! Сплочение коллектива: инструменты, принципы, ошибки

На этой стадии управленческого цикла применяются следующие ключевые инструменты управления:

• Ключевые показатели эффективности (KPI) – метрики, демонстрирующие уровень достижения корпоративных целей. Делятся на финансовые (прибыль, рентабельность) и нефинансовые (качество товаров и услуг).
• Система сбалансированных показателей (SBP) – оценка результативности бизнеса по четырем ключевым направлениям: финансовые результаты, клиентский опыт, внутренние процессы и развитие персонала.
• Аудит – независимая проверка различных аспектов деятельности компании, включая финансовую отчетность, управленческие процессы и качество продукции.
• Бенчмаркинг – сравнительный анализ с отраслевыми лидерами и конкурентами для определения собственных преимуществ и зон роста.
• Клиентская аналитика – мониторинг и анализ потребительских мнений, ожиданий и удовлетворенности продукцией или услугами компании.
• HR-аналитика – исследование мнений и удовлетворенности сотрудников, их ожиданий и планов относительно работы в компании.

Мотивация

Мотивация – важная часть управленческого цикла. В обязанности руководителя входит стимулирование сотрудников к достижению поставленных целей. Хотя материальное вознаграждение является важным фактором мотивации, оно эффективно лишь в ограниченных условиях и на короткий срок.

Рассмотрим эту проблему подробнее на примере теории мотивации Фредерика Герцберга, которая особенно наглядно объясняет принципы управления отдельными сотрудниками.

Эта часть управленческого цикла включает два ключевых типа факторов:

• Базовые факторы, которые просто удерживают сотрудника в компании и обеспечивают его стандартную работу: стабильное присутствие на рабочем месте в установленное время, выполнение стандартных задач. К ним относятся: комфортное рабочее место, фиксированная заработная плата, благоприятная атмосфера в коллективе и общая корпоративная политика организации.
• Мотивирующие факторы, которые побуждают сотрудника к выдающимся результатам: более эффективной и качественной работе, достижению высоких показателей и инновационному подходу. Они напрямую связаны с содержанием профессиональной деятельности и профессиональным развитием сотрудника.

Источник: pressfoto / freepik.com

К важнейшим мотивирующим факторам относятся:

• Внешняя оценка достижений со стороны руководства и коллег, выражаемая в признании заслуг.
• Возможности карьерного роста и продвижения на более высокие позиции в компании.
• Перспективы профессионального развития и освоения новых навыков.
• Внутренняя удовлетворенность от самого процесса работы и вовлеченность в деятельность.
• Осознание личного вклада в общие результаты и оценка собственной эффективности.
• Чувство значимости выполняемых задач и личная ответственность за их реализацию.

Часто задаваемые вопросы об управленческом цикле

В чем заключается суть управленческого цикла?

Система управленческого цикла помогает формировать четкие цели в соответствии со стратегией компании, организовывать эффективное использование ресурсов, стимулировать персонал к достижению результатов, осуществлять систематический контроль, внедрять корректирующие меры на основе анализа достигнутых показателей, обеспечивать непрерывное улучшение рабочих процессов.

Как определить завершение этапов управленческого цикла?

Важно понимать, что этапы не имеют жестких границ. Например, планирование требует постоянной корректировки на протяжении всего процесса реализации.

Читайте также! Методы принятия управленческих решений: разбираемся в деталях

Что объединяет все этапы управленческого цикла?

Главной связующей нитью в структуре управленческого цикла является механизм корректировки, который активируется при обнаружении отклонений от намеченных целей. При необходимости внесения изменений менеджер может вернуться к любому предыдущему этапу для их реализации.

Понятие управленческого цикла подразумевает замкнутую систему управленческих действий, где каждый этап важен для обеспечения эффективности организации в целом. Его правильное применение позволяет руководителям создавать устойчивую систему управления, способную адаптироваться к изменяющимся условиям и достигать поставленных целей.

Важно понимать, что управленческий цикл – не линейная последовательность, а непрерывный круговорот управленческих действий, где результаты каждого этапа влияют на последующие и могут требовать возврата к предыдущим стадиям для внесения необходимых корректировок.

Изображение в шапке статьи: freepik / freepik.com