Суть модели Такмана

Брюс Такман – выдающийся американский психолог, который занимался проблемами групповой динамики. Известность ему принесла вышедшая в 1965 году работа «Последовательность развития в малых группах», где была представлена модель эволюции группы, обеспечивающая продуктивную деятельность.

Сначала Такман предложил четырехзвенную схему, но затем дополнил ее, так что процесс развития группы стал включать пять стадий:

• Формирование – это начало совместной деятельности, когда люди присматриваются друг к другу, в центре внимания находится лидер группы.
• Конфликт – в силу различия мнений и идей неизбежно возникают разногласия, мешающие достижению цели.
• Нормирование – урегулирование разногласий, группа становится более монолитной и сплоченной, вырабатываются общие стандарты и подходы к работе.
• Функционирование – группа действует как единое целое и выходит на пик своей творческой производительности.
• Расставание – либо проект завершается, либо из-за недостижения цели коллектив распадается.

Опираясь на модель Брюса Такмана, любой руководитель или менеджер может управлять динамикой развития группы и создавать условия для эффективного взаимодействия ее членов. Важной стороной является недопущение разгорания конфликтов, сплочение участников команды.

Источник: freepik / freepik.com

По времени весь этот путь может занимать как несколько месяцев, так и несколько лет – в зависимости от масштаба проекта и особенностей группы.

Этапы модели Такмана

Первая стадия – формирование (forming)

Исходной точкой выступает знакомство членов группы, созданной для реализации некоего проекта. Каждый участник приходит со своими интересами, представлениями о способах достижения цели и о своей личной роли в рабочем процессе. В качестве объединяющего начала выступает цель, но о сплоченности коллектива говорить пока не приходится.

Когда люди попадают в незнакомую среду, то чаще всего они ведут себя на первых порах осторожно, предпочитая роль наблюдателя. Характерными для этого этапа группового взаимодействия являются следующие особенности поведения участников:

• вежливость в общении;
• отстраненность, нежелание высказывать свои симпатии и антипатии;
• поверхностность обсуждений, чтобы не вступать в конфликт раньше времени;
• отсутствие тесных отношений внутри группы;
• фокусирование на собственных интересах.

Разумеется, это относится к основной массе людей, потому что одним из членов команды может оказаться активный и энергичный человек, который сразу попытается закрепиться в статусе неформального лидера, и от него будут исходить однозначные оценки – как позитивные, так и негативные. Большинство же всегда настроено нейтрально, и на этом этапе конфликты маловероятны либо пока принимают латентную форму.

Источник: rawpixel.com / freepik.com

С другой стороны, отсутствует и подлинное единство, так что каждого в большей степени беспокоит, каким будет его пребывание в группе, какое место он займет.

Данная стадия формирования группы характеризуется средней производительностью: сотрудники хотят произвести на окружающих благоприятное впечатление, но еще не вошли в рабочий ритм и лишь осваивают свои обязанности.

Вторая стадия – конфликт (storming)

По-другому в модели Такмана – это этап бурления или шторминга. Рабочая группа превращается в псевдокоманду, и именно здесь коллектив сталкивается с главными опасностями.

На этой стадии членам команды становятся понятны расстановка позиций, настрой каждого, и на основе общности интересов и личных симпатий формируются подгруппы, раздел между которыми может касаться подходов к выполнению задачи. Накопившееся раздражение легко может перетечь в агрессию, так что складывается конфликтная среда.

Особенности поведения членов псевдокоманды:

• готовность активно отстаивать свою точку зрения;
• проявление индивидуальностей;
• объединение в небольшие подгруппы;
• основой подобных микроколлективов может стать противостояние друг другу;
• частые конфликты.

При этом даже если внешне кажется, что конфликты отсутствуют, это заблуждение – они есть, но имеют скрытый характер. Здесь руководителю важно контролировать ситуацию – быть в курсе всех проблем и сдерживать проявления открытой агрессии. Производительность на этой стадии снижается, порой до критических отметок.

Третья стадия – нормирование (norming)

В конечном итоге сами члены группы приходят к осознанию того, что конфликты не помогут им достичь цели, а лишь затруднят реализацию проекта. Соответственно, активизируется желание объединиться ради общего результата.

Читайте также! Стимулирование персонала: о чем важно помнить

Именно на этой стадии группа преобразуется в потенциальную команду. Благодаря накопленному опыту участники начинают лучше понимать друг друга, легче находят компромиссные решения, и былые разногласия сглаживаются. Кроме того, постепенно создается коллективное уважение, в том числе к тем, кто высказывает иную точку зрения, но может ее обосновать.

Поведение участников меняется:

• складывается система общих правил, причем они необязательно где-либо фиксируются – главное, чтобы все с ними согласились;
• в отношениях появляется устойчивость и большая объективность;
• члены команды сглаживают межличностные противоречия.

Данный этап характеризуется четким осознанием общности цели и ответственности за ее достижение. Производительность труда вновь повышается до среднего уровня, и рабочие процессы протекают стабильно.

Четвертая стадия – формирование (forming)

Коллектив превращается в сплоченную команду, члены которой привыкли друг к другу и начинают нуждаться в повседневном общении с коллегами. Желание довести проект до конца служит хорошим мотиватором, и поскольку конфликты, мешавшие работе, остались в прошлом, то группа выходит на максимальный для себя уровень производительности.

Характерные особенности этого этапа:

• формирование тесных связей между членами группы;
• неформальные обсуждения также помогают продвигать проект;
• появляется гибкость при реализации задач;
• рост уровня профессионализма каждого отдельного сотрудника и группы в целом.

Коллектив действует слаженно и продуктивно, и руководитель должен обеспечивать сохранение такого настроя. Излишнее вмешательство в межличностные отношения не требуется, но возможные конфликты следует предотвращать, призывая на помощь остальных коллег. Также необходимо поддерживать обратную связь с каждым членом команды.

Пятая стадия – расставание или переформирование

В норме, после завершения проекта группа расформировывается, либо же ее роспуск происходит по другим причинам. Нередко при расставании члены коллектива сожалеют о том, что их работа подошла к концу, – это демонстрирует, что в ходе совместной деятельности им удалось создать сплоченную команду.

Применение модели Такмана на практике

Модель Такмана имеет универсальный характер, и данная схема применима в продажах, в управлении, в производстве – словом, в различных типах организаций независимо от их статуса и сферы деятельности (коммерческие предприятия, НКО, государственные органы и т. д.).

Концепция позволяет выявить этап, на котором находится команда, исходя из чего становятся понятными возможные проблемы, основные задачи и перспективы развития.

Читайте также! Инновационный менеджмент: задачи, принципы, этапы внедрения

Практические задачи, которые решаются с помощью модели Такмана:

• Самооценка состояния коллектива, что особенно актуально для руководителя группы.
• Выявление проблем, недостатков – чаще всего они основываются на общих закономерностях, подмеченных Такманом.
• Выработка плана действий исходя из текущих проблем и возможностей.
• Реализация намеченного плана – устранение конфликтов способствует росту производительности труда и успешному выполнению проекта.
• Оценка полученных результатов, причем это касается всех членов коллектива.
• Повторение цикла – новый цикл, особенно если в нем участвуют те, кто уже имеет опыт работы по концепции Такмана, проходит более продуктивно.

К преимуществам модели Такмана следует отнести ее простоту и наглядность.

Рассмотрим, как это может выглядеть в реальной жизни.

Запуск нового проекта:

• Forming. Создание команды с участием тех специалистов, которые нужны для выполнения отдельных задач. Даже если это сотрудники одной компании, они могут не знать друг друга, если ранее им не приходилось взаимодействовать по служебной линии. Заранее определяется роль каждого члена коллектива.
• Storming. Если подобные проекты не реализовывались, то часто возникают разногласия относительно используемых методов и подходов. Здесь важно не допускать деструктивных конфликтов и в качестве приоритета указывать на общую цель.
• Norming и Performing. После того как команда определяется с правилами организации работы, производительность достигает наибольших показателей.

Формирование нового подразделения:

• Forming. Коллектив может включать в себя и тех, кто работал в других отделах, и только что принятых сотрудников. И те и другие на первых порах чувствуют себя неуютно, поскольку роли и обязанности для них новые. Здесь необходимо с самого начала выстраивать правильно организованные бизнес-процессы.
• Storming. Причины конфликтов могут быть самые разнообразные, в том числе исключительно субъективного характера – идет притирка членов команды.
• Norming и Performing. С течением времени рабочий ритм приобретает стабильность – все сотрудники осваиваются со своими функциями и начинают действовать как единый коллектив.

Прохождение обучающих курсов:

• Forming. Скажем, если это курсы повышения квалификации, то группа может быть достаточно разношерстной – участники из разных мест, с разным опытом работы и уровнем профессиональных навыков. Следует сконцентрироваться на том, чтобы, помимо вертикальной коммуникации (преподаватель – студент), развивалась и горизонтальная, между слушателями.
• Storming. Нередко выделяются более опытные члены группы, которые пытаются утвердить свой авторитет во всех обсуждаемых вопросах, продвинуть собственное мнение. Необходимо поддерживать баланс и привлекать к обсуждению всех слушателей.
• Norming и Performing. Внутри группы формируются связи, включая взаимопомощь в выполнении учебных заданий.

Во всех этих случаях опора на модель Такмана позволит быстрее создать сплоченную команду, что положительно скажется на эффективности взаимодействия.

Источник: snowing / freepik.com

Как правило, полный цикл требует нескольких месяцев, хотя при решении краткосрочных задач счет идет на недели и даже дни.

Причины проблем в модели Такмана

Модель Такмана представляет собой естественный процесс развития взаимоотношений в группе, причем этим процессом можно управлять, противодействуя одним явлениям и поощряя другие. Однако бывают примеры, когда групповая динамика исчезает, и коллектив находится на одной стадии, не продвигаясь по схеме развития, к примеру затянулся конфликтный или какой-то другой период.

Последствия подобного застревания:

Формирование

Отношения между участниками остаются формальными, холодно-отстраненными. С одной стороны, нет конфликтов, с другой же – и подлинное единство остается недоступным.

В такой ситуации можно посоветовать руководителю сделать упор на развитие неформального общения, к примеру организовать мероприятие, способное сплотить (тимбилдинг, корпоративное обучение или даже совместный праздник).

Бурление

Длительное нахождение в таком состоянии приводит к росту токсичности в коллективе. Внешне это проявляется в постоянных пересудах и сплетнях, открытых конфликтах, расколе коллектива на микрогруппы, выделении неформальных лидеров, моббинге – травле на рабочем месте и т. д.

Источник: Drazen Zigic / freepik.com

Здесь необходимо вмешаться руководителю и подтвердить свой авторитет: где-то выступить в роли «третейского судьи», где-то применить санкции или, наоборот, стимулирующие меры. Приоритетной задачей является погашение внутренних конфликтов и ориентация на работу в одной команде.

Нормирование

В принципе, длительное нахождение на этой стадии не столь критично, к примеру, по сравнению со штормингом. Все же работа на этапе нормирования выполняется, и коллектив показывает неплохую производительность. Однако на пик своих возможностей команда не вышла, и необходимо выяснить, что этому мешает.

Скажем, если проблема в средствах мотивации, то следует создать прозрачную и эффективную систему поощрения, закрепленную нормативным способом.

Порой в группе наблюдается некое самоуспокоение, и такой застой нужно прервать, поставив цель более высокого уровня – подобный командный челлендж позволит команде найти новые ресурсы и сплотиться для решения задачи, которая ранее казалась нереалистичной.

Часто задаваемые вопросы о модели Такмана

Бывают ли в модели Такмана дополнительные этапы?

Данная модель не является чем-то жестко закрепленным, и сам Такман вносил коррективы в свою концепцию. Поэтому можно добавлять и переходные этапы: очевидно, что преобразование шторминга в нормирование не может произойти одномоментно, так что допускаются промежуточные состояния.

Читайте также! Стратегии управления организацией: когда и какие применяются

Каковы преимущества применения модели Такмана в практике современного бизнеса?

Основные достоинства модели групповой динамики:

• Более быстрый выход на максимальную производительность труда коллектива.
• Избавление от внутренних разногласий и конфликтов.
• Формирование стабильной, сплоченной команды, которая готова справиться с поставленной задачей.

Существуют ли недостатки у схемы Такмана?

Да, ограничения имеются:

• Не всегда изменение группы происходит по этой модели: в реальной жизни случаются и возвраты в прежние состояния, и пропуск этапов, выделенных Такманом.
• Невозможно полностью предсказать человеческий фактор, который всегда является определяющим.

Таким образом, модель групповой динамики Такмана выступает своеобразным ориентиром в вопросах управления отношениями в команде, и для руководителя важны навыки налаживания взаимодействия среди подчиненных.

Изображение в шапке статьи: drobotdean / freepik.com