Причины неэффективности отдела продаж

В определенный момент развития компании почти каждый руководитель отмечает спад продаж. Отдел сбыта начинает сбавлять обороты, показатели снижаются. Почему бывают такие спады и как их предотвратить?

Спад продаж не всегда зависит напрямую от работы менеджеров. Причиной могут быть и внешние показатели, на которые менеджеры клиентского отдела влиять не в состоянии:

• конец сезона продаж;
• кризис мировой, региональный или в конкретной отрасли;
• появление на рынке сильного конкурента;
• спад популярности на продукты, предлагаемые компанией.

Но при этом одна из частых причин падения показателей состоит в том, что отдел продаж не развивается. Руководитель отмечает у менеджеров отсутствие инициативы, прокрастинацию на рабочем месте, безответственное отношение к обязанностям.

Аналитики объясняют это тем, что даже самые совершенные модели управления продажами и сбытом не могут существовать длительно без корректировок и подстройки под изменения рынка.

Есть множество разных факторов, которые влияют на настроение сотрудников, ухудшение показателей их работы и мотивацию. Среди самых распространенных следующие:

• Отсутствие нужных компетенций у сотрудника. С появлением новых продуктов и разработок компании или с внедрением новых техник менеджер может быть просто не умеет грамотно ими пользоваться для того, чтобы эффективно управлять личными продажами.
• Повышенный контроль. Бывает, что коллектив нехотя выполняет обязанности, когда чувствует недоверие со стороны руководства. Более того, сотрудник, перегруженный ежедневными отчетами, просто тратит на это чрезмерно много времени.
• Слишком слабая мотивация, как материальная, так и нематериальная. Человек чувствует, что его недооценивают, и не хочет трудиться в полную силу, так как не видит для этого перспектив.
• Эмоциональное выгорание. Из-за ежедневного стресса, необходимости решать конфликты на рабочем месте, недовольства клиентов сотрудник может получить синдром хронической усталости.

Когда руководитель отмечает вышеописанное, это говорит о том, что произошел сбой в организации управления продажами:

Когда проблема обнаружена вовремя, есть все шансы наладить правильную структуру продаж. Если же не скорректировать работу sales-отдела, можно столкнуться с множеством проблем, от шантажа менеджеров до полной потери бизнеса. Этого удастся избежать, если предусмотреть негативные сценарии развития заранее. Важно вовремя внедрить и наладить эффективные управленческие инструменты, продумать мотивацию сотрудников и разработать стратегию развития на год.

Ключевые цели разработки стратегии развития отдела продаж

Разработка стратегии развития отдела продаж предполагает наличие планов руководства на достижение определенных целей в установленные сроки.

Для возможности ее реализации необходимо:

• согласовывать стратегию на этапе планирования с отделами продаж, логистики, маркетинга, производства;
• устранить существующие и выявленные ошибки;
• составить финансовый план и отобразить стратегию в цифрах.

Стратегия позволит не только спрогнозировать желаемые показатели, но и скорректировать работу исходя из реальной и планируемой ситуации на рынке.

Из чего выстраивается стратегия:

Читайте также! Продажи по рекомендации: суть и особенности

Но не нужно путать стратегию и тактику.

Стратегия определяет, что нужно сделать для того, чтобы получить определенный результат. Тактика – как надо это выполнить. Ни в коем случае не нужно разрабатывать стратегию без тактики и наоборот.

Принцип: «Что хотите делайте, но повышайте показатели продаж» – не пройдет. Потому что у сотрудников не будет понимания, зачем им что-то делать, а истолковать они могут по-своему.

Например, руководитель ставит задачу: «Пусть менеджеры продают то, что лучше продается». Однако сотрудники могут продавать немаржинальный товар, который по факту приносит меньше прибыли. А основной задачей руководителя была необходимость закрыть долг перед поставщиком за квартал. Или исправить ситуацию с выходом на прибыль, потому что компания долгое время работает в ноль. Появляется проблема взаимопонимания, когда исполнитель знает, как надо действовать, но не понимает зачем или истолковывает причину неправильно.

Основное отличие между стратегией и тактикой в том, что стратегия прописывается на срок от 3 до 5 лет и, как правило, не меняется. В то время как тактика разрабатывается на короткий период и постоянно корректируется.

Этапы формирования стратегии развития отдела продаж с нуля

Этап 1. Определение существующей ситуации по следующим элементам системы продаж:

• товар (анализ конкурентов и сравнение их продуктов со своим, разработка УТП и т. д.);
• кадры (что делают, что должны делать, что могут лучше);
• процессы (насколько эффективны инструменты продаж на сегодня);

Этап 2. Прорисовка картины идеального развития отдела продаж на 3–5 лет вперед.

В условиях постоянного изменения рынка запланировать развитие на десятилетнюю перспективу практически невозможно. Эта задача обычно в общих чертах решается маркетологами и крупными руководителями. С другой стороны, план развития на период менее 3 лет нельзя считать глобальной стратегией продаж.

Этап 3. Разработка пути достижения целей по каждому элементу стратегии развития отдела продаж.

Фактически мы должны выстроить путь из точки А в точку Б. И если точка А – это отображение реального положения дел, на которое мы не можем повлиять, то точка Б зависит от наших конкретных действий.

Вот здесь и прослеживается отличие между общей стратегией и фактической. В общей стратегии точка Б может стоять где угодно, может быть уничтожена действиями конкурентов. В реальной важно учесть все составляющие действительности для возможности соединения точки А и точки Б. Иногда придется поставить несколько промежуточных точек или переместить точку Б со своего места в другое для того, чтобы непрерывно соединить А и Б.

Закономерно возникает вопрос – почему начала формироваться?

Да потому что стратегия не статичное понятие. Она постоянно меняется. Если действовать строго по запланированным шагам, без учета изменений рынка, не обращая внимания на весь остальной мир, мы не только не сможем достичь цели, но и рискуем не сдвинуться с места. Поэтому настоящая стратегия развития отдела продаж гибкая, она постоянно меняется исходя из реальной ситуации на рынке и в мире.

Именно поэтому разработка стратегии увеличения продаж не может быть разовой акцией. Она окажется действующей только в том случае, если останется живой и будет соответствовать реальности происходящих процессов. Вроде бы, это и так понятно, но в реальности руководители постоянно сталкиваются с тем, что стратегия развития и тактика между собой вообще не связаны.

Внедрение стратегии развития отдела продаж

До полного утверждения проекта развития отдела продаж на год необходимо вынести его на обсуждение с сотрудниками, учесть их возможные возражения и поправки. Часто к этому процессу присоединяются антикризисные менеджеры консультанты или бизнес-тренеры, которые выступают модераторами на этапе формирования «сырого» варианта плана развития отдела продаж на год. Также их функция сводится к фиксированию результатов мозговых штурмов, они проводят тренинги, обучают персонал, консультируют менеджеров отдела продаж как индивидуально, так и группами.

Кроме того, бизнес-тренеры нередко приглашаются руководством для разработки плана развития отдела продаж в соответствии с основной целью компании. Результатом их работы может быть документ под названием «Стратегия развития отдела продаж. Пример написания» или «Пример плана развития отдела продаж», где специалист связывает новейшие разработки и методики работы с тенденциями рынка и основной стратегией компании. Например, если фирма нацелена получать государственные контракты, бизнес-консультанты могут разработать план создания, управления и развития отделов продаж для работы с государственными тендерами.

Следующим шагом является внедрение инноваций уже в работающую структуру после полного анализа ситуации. Необходимо брать на вооружение те технологии, которые уже показали результат в работе нескольких десятков компаний. Причем важно изучить информацию не только о предприятиях в смежных отраслях, которые применяли эти технологии, но и о тех, которые работали в другом направлении. Это позволяет выявить конкурентов и опередить тех, кто основывает деятельность только на своем опыте без анализа рынка.

Сергей Азимов убойные фишки в продажах!

Разработанная стратегия должна быть понятна каждому сотруднику. Важно согласовать ее со всеми подразделениями. В результате каждый специалист должен иметь представление о том, что и как следует делать для достижения запланированного результата.

Разработка мотивационной программы как важный этап стратегии развития отдела продаж

Важнейший этап в разработке стратегии развития отдела продаж на полгода, год и дольше – мотивация. Этот документ должен быть принят каждым сотрудником отдела продаж. Цель руководителя – донести до каждого sales-менеджера, что подразумевает стратегия развития конкретно для него, каков должен быть его вклад в общий план и каковы перспективы сотрудника в случае успешной реализации проекта.

1. Усиление командного духа

Важный инструмент в настройке эффективной работы отдела продаж – командообразование.

Когда каждый член отдела работает над общей целью, связан общим опытом и переживаниями – работать легче всей команде, и это положительно сказывается на результатах.

2. Введение системы материальной мотивации

Необходимо настроить понятную и прозрачную систему бонусов и поощрений, дополнительных стимулирующих выплат в компании. Каждый сотрудник должен осознавать связь между приложенными усилиями и получением вознаграждения.

Читайте также! Как развить навык продаж: практические советы и рекомендации

3. Использование нематериальной мотивации

Эффективный инструмент управления отделом продаж. Необходимо использовать влияние на результаты через амбиции, чувство соперничества, здоровой конкуренции, возможности сделать что-то особенное – простые человеческие эмоции на работе никто не отменял.

Методы поддержки мотивации менеджеров на продажи:

• Создание системы поощрений при достижении новых показателей. Даже символические призы могут стать источником здорового соперничества в коллективе, сохранять позитивный настрой и приведут к развитию отдела продаж в целом.
• Использование инструментов геймификации. Мозг устроен так, что в игру вовлекаются все, даже самые яростные противники развлечений на рабочем месте. Современные разработчики автоматизированных воронок продаж и других систем создали различные приложения, которые можно встраивать даже в CRM-системы и интегрировать с мотивационными играми в компании.
• Корпоративные социальные сети дают возможность отслеживать успехи коллег, вдохновляться достижениями и заряжаться энтузиазмом. Если бюджет на подобные мероприятия небольшой, можно обойтись и классическими инструментами. Это и флип-чарты с результатами коллег и даже просто пицца к обеду за лучшие показатели дня среди отделов. Затрат не много, а результат заметен и помогает выстроить эффективные отделы продаж.
• Если в компании есть сеть филиалов или партнеры, очень хорошо работают соревнования между командами по показателям эффективности. (Это кроме индивидуальных соревнований между сотрудниками одного отдела или одного филиала.) Они работают на сплочение и поиск эффективных решений коллективными усилиями.
• Ранжирование должностей – большой стимул для эффективности труда работников. Даже если иерархия не предполагает путь от кассира до генерального директора, карьерный рост, даже не большой, дает хороший стимул для улучшения показателей. Большинство людей честолюбивы – этим можно управлять. Вполне рабочей может стать следующая иерархия: помощник менеджера – менеджер по продажам – главный специалист – руководитель отдела продаж.

И самое главное: стратегия развития отдела продаж не может оставаться статичной. Она должна быть живой и динамичной, подстраиваться под рынок, учитывать текущее положение компании рынке и действия конкурентов. Ее невозможно сформировать окончательно и придерживаться всю жизнь. Нужно, чтобы она работала вместе с процессами, которые происходят в мире и на рынке и вообще в жизни в целом. Только какая стратегия будет эффективной и принесет запланированный результат или даже превосходящий ожидания.