Что представляет собой бизнес-модель Остервальдера

По-другому эта модель также называется шаблоном или канвой (Business model canvas), то есть она представляет собой базовую схему, которую можно наполнить любым содержанием.

Особенно это актуально для начинающих предпринимателей, которые могут на простейших примерах научиться основам бизнес-моделирования: оценивать текущее рыночное положение компании, прогнозировать перспективы развития, определять конкурентов. Впрочем, полезна будет эта канва и для уже состоявшихся фирм: благодаря методике можно выявлять проблемные точки, мешающие дальнейшему развитию предприятия.

Именно в простоте и наглядности главное преимущество данного инструмента – буквально за один-два часа можно оценить действующую бизнес-модель, ее сильные и слабые стороны.

Как делается такая бизнес-модель

Разумеется, перед тем как заполнять схему-модель Остервальдера, необходимо собрать требуемую информацию, иначе полноценного анализа не получится. Основные сведения в случае с выбором сферы бизнеса собираются по следующим направлениям:

Такой информации будет достаточно, чтобы переходить к оформлению бизнес-модели Остервальдера.

Девять сегментов бизнес-модели по методу Остервальдера

Внешне бизнес-модель Остервальдера напоминает таблицу, разделенную на девять блоков, каждый из которых посвящен конкретному вопросу – в схему вписываются ответы на них. Здесь не предполагается наличие подробных сведений, графиков и иллюстраций, все излагается максимально обобщенно в текстовой форме.

Составление подобной модели целесообразно на любой стадии развития бизнеса, не только на старте коммерческого проекта, но и для отслеживания эффективности деятельности уже сложившейся фирмы.

Блок № 1. Потребители

Здесь приводится сжатое описание тех, кто является потребителем производимых вами товаров и услуг: каковы потребности и интересы этих людей, их доходы, пол, возраст, место проживания и прочие значимые характеристики.

Таких сегментов может быть несколько. Скажем, если уровень цен на продукцию небольшой пекарни отличается демократичностью, то покупателями будут не только жители близлежащих домов, но и студенты располагающихся рядом учебных заведений. С другой стороны, если в меню отсутствуют низкокалорийные изделия, то на спрос со стороны посетителей соседнего фитнес-центра рассчитывать не придется.

Блок № 2. Предложения

В этом разделе нужно выделить, чем ваш продукт отличается от того, что предлагают конкуренты, и почему потребители должны предпочесть сделать покупку у вас. В идеале подобная информация получается путем общения с реальными покупателями. Для этого можно провести маркетинговое исследование, хотя бы в виде простейшего опроса.

Читайте также! Маркетинговые показатели: правила анализа и полезные инструменты

Чем больше ценностей вы можете предложить, тем лучше. К примеру, пекарня удобно расположена, отличается богатым ассортиментом, и уровень цен рассчитан на разные категории потребителей.

Блок № 3. Каналы коммуникации

Это способы взаимодействия с вашими потребителями, причем не только в рамках реализации продукта, но и информирования. С учетом стремительного развития информационных технологий в современном мире число таких коммуникационных каналов растет.

К примеру, для пекарни, ориентирующейся исключительно на офлайн-продажи, наиболее актуальны в таком качестве рекламные щиты, расположенные поблизости.

Блок № 4. Отношения с клиентами

Здесь расписываются методы взаимодействия с покупателями, например менеджеры помогают им сделать выбор или же ставка делается на систему самообслуживания. Важным элементом является наличие программ лояльности: скидки постоянным клиентам, подарочные карты и т. п.

При заполнении этого раздела модели Остервальдера необходимо оценивать отношения не только со своей точки зрения, но и с позиции покупателя, поскольку видение может отличаться. По этой причине целесообразно и здесь опираться на данные маркетинговых исследований, которые выявили бы не только положительные явления, но и проблемы, отмечаемые потребителями. К примеру, некоторые клиенты пекарни считают, что необходимо обеспечить завоз свежей продукции во второй половине дня, чтобы даже вечером была возможность купить свежую выпечку.

Блок № 5. Потоки доходов

Одна из составляющих финансовых данных – сведения о деятельности, приносящей выручку. Таких источников дохода может быть несколько, соответственно, они все фиксируются и сопоставляются по вкладу в прибыль компании. К примеру, это может выглядеть так:

• Продажа товаров и услуг – это основной поток для большинства коммерческих организаций, в том числе и для пекарни.
• Аренда. Если у предприятия есть пустующие площади, то есть резон в том, чтобы сдавать их в коммерческую аренду.
• Комиссия. Скажем, возможно привлечение партнеров, за реализацию продукта которых будет идти комиссия: в пекарне организуется точка с кофе-машиной, за что владельцу платится фиксированный процент от оборота.
• Реклама. Размещение на своей площадке сторонней рекламы тоже может выступать источником дополнительных доходов.

Блок № 6. Основные ресурсы

Тут расписываются ресурсы, необходимые для нормального функционирования бизнеса. Обычно их делят на группы:

• Материальные: сырье, оборудование, здания и прочие физические объекты.
• Персонал: работники, обладающие требуемой квалификацией.
• Деньги: сюда входят оборотные средства, инвестиции, кредиты.
• Интеллектуальные: в наше время это технологии, патенты, товарные знаки и другие нематериальные ценности.

Блок № 7. Ключевые виды деятельности

В данном блоке модели Остервальдера указываются основные процессы, составляющие цикл деятельности предприятия. Чаще всего коммерческие организации занимаются следующими видами деятельности:

• Производство товаров и услуг. Сюда включается все, начиная с закупки сырья и оборудования.
• Перепродажа. Особенно это актуально для торговых предприятий, специализирующихся на ретейле.
• Дополнительные услуги. К примеру, это может быть сервисное и гарантийное обслуживание.

Блок № 8. Ключевые партнеры

Это перечисление контрагентов, с которыми установлены прочные деловые отношения: поставщики, подрядчики, заказчики, грузоперевозчики, кадровые агентства и т. д. В список вносятся лишь важнейшие партнеры, без которых ваш бизнес не может обойтись в данный момент.

Блок № 9. Издержки

Данный блок содержит перечень расходов, разделенных на группы: постоянные и переменные издержки, необходимые для производственного цикла и выполняющие второстепенные функции. Здесь же отмечается, существуют ли способы оптимизации расходов – какие именно есть инструменты, как это скажется на производстве и прибыли, насколько серьезные усилия потребуются для реализации этих идей.

Подготовка к построению модели Остервальдера

Подготовка к построению бизнес-канвы требует ряда предварительных действий.

Проведение анализа доступных направлений развития бизнеса

Это актуально не только для начинающего предпринимателя, но и для фирмы, планирующей расширение спектра своей деятельности. Исходить нужно из реальных возможностей и имеющихся ресурсов.

Определение приоритетного направления развития

На этом этапе выбирается направление деятельности, которое по финансовым или иным причинам сулит преимущество. В этой сфере и разрабатывается долгосрочная стратегия развития.

Выбор ассортимента продукции

Здесь роль играет несколько факторов: не только имеющаяся производственная база, но и объем спроса на тот или иной товар, уровень рентабельности. Очевидно, что прежде всего в список попадают продукты, которые способны обеспечить наибольшую прибыль.

Разработка принципов рекламной стратегии

Также предварительно следует продумать, какие характеристики товара можно использовать как конкурентное преимущество, как проще и эффективнее донести свое торговое предложение до потребительской аудитории и завоевать ее доверие, какие каналы коммуникации с клиентами потребуется задействовать, и насколько велика может быть реальная отдача от каждого из них.

Таким образом, для заполнения шаблона необходимо иметь общее представление о текущем состоянии бизнеса и перспективах его развития. К примеру, есть резон взять данные из разрабатываемого стратегического плана, на основе модели Остервальдера можно проверить эффективность проекта по ключевым показателям.

Как оценивать бизнес-модель

Итак, вы заполнили Business Model Canvas, выделив несколько проектов. После этого они сопоставляются, чтобы определить, какой из них наиболее перспективен. В рамках оценки можно использовать следующие вопросы.

• Какова стоимость переключения на другой вид деятельности?
• Насколько сложно обеспечить лояльную потребительскую аудиторию?
• Каков может быть стабильный доход?
• Запустится ли бизнес-модель сразу, уже после первого прохождения цикла, либо потребуются и дальнейшие вложения?
• Каково соотношение между доходами и расходами?
• Насколько жестко доход связан с объемом производства?
• Какова общая структура издержек?
• Насколько себестоимость вашего продукта отличается от аналогичных показателей у конкурентов?
• Какие партнерские связи имеют ключевое значение для бизнеса?
• Позволяет ли бизнес-модель делать упор на ценности компании и продвигать их?
• Каковы перспективы масштабируемости бизнеса?
• Какие встанут проблемы в случае расширения компании?
• Насколько высок уровень конкуренции?
• Могут ли конкуренты скопировать вашу бизнес-модель?

Уже по этим критериям будет понятен потенциал вашей бизнес-модели, ее сильные и слабые стороны.

Пример модели Остервальда

Рассмотрим бизнес-модель Остервальдера на конкретном примере, чтобы был более понятен алгоритм ее заполнения.

Корпорация IBM – один из мировых лидеров в IT-сфере, гигант в области разработки программного и аппаратного обеспечения.

Структура целевой аудитории:

• крупнейшие американские компании, входящие в топ-500;
• поставщики услуг, в том числе медицинского и финансового характера;
• учебные учреждения, исследовательские институты и пр.

Ценностное предложение:

• уникальные IT-решения, находящие применение в правительственных структурах и частных компаниях;
• широкий ассортимент ПО различного назначения.

Каналы сбыта:

• сайт компании, организуемые мероприятия, как онлайн, так и офлайн;
• соцсети.

Читайте также! Контроль отдела сбыта: 9 инструментов

Взаимодействие с потребителями:

• поддержка пользователей в формате 24/7;
• чат-бот Watson;
• e-mail.

Входящие финансовые потоки:

• программные продукты;
• облачные решения;
• бизнес-услуги;
• IT-консалтинг.

Ключевые партнеры:

• Caco (морские грузоперевозки);
• Klynveld Peat Marwick Goerdeler (аудиторская фирма);
• X-Corp – технологическая корпорация, владелец Twitter;
• Apple (электроника и информационные технологии);
• Tencent (инвестиционная фирма);
• Adobe (программное обеспечение);
• Amazon (электронная коммерция);
• Microsoft (крупнейший разработчик ПО);
• Oracle (программное обеспечение).

Основные направления деятельности:

• программные решения;
• аппаратное обеспечение;
• IT-консалтинг;
• логистика.

Важнейшие ресурсы:

• персонал;
• облачная структура данных;
• бренд;
• широкие финансовые возможности;
• множество патентов и объектов интеллектуальной собственности.

Затраты:

• научные исследования;
• маркетинг;
• разработка новой продукции, закупка материалов;
• заработная плата сотрудников;
• содержание недвижимости, обслуживание оборудования, расходники и прочее.

По данной бизнес-модели становится очевидно, что IBM — высокотехнологичная компания, занимающаяся собственными разработками и в основном нацеленная на взаимодействие с крупными корпорациями.

Часто задаваемые вопросы о модели Остервальдера

Как можно использовать модель Остервальдера в практике бизнеса?

Прежде всего, составление подобной модели целесообразно перед началом разработки стратегического проекта, когда из нескольких альтернативных вариантов нужно выбрать один. Составленные по каждому варианту схемы дают наглядное представление о принципиальных отличиях, недостатках и преимуществах. Соответственно, облегчается выбор наиболее перспективного плана.

Конкретным примером подобной ситуации является первый этап создания стартапа, когда определяются ключевые его характеристики, способные принести прибыль и заинтересовать инвесторов.

В чем отличие бизнес-модели от бизнес-стратегии?

Бизнес-стратегия представляет собой определенный план действий, имеющий целевые ориентиры и устремленный в будущее. Модель бизнеса – это структурная схема функционирования компании. Бизнес-стратегия у каждой организации уникальна, в то время как существуют универсальные модели, которые находят широкое применение в различных фирмах.

Нужна ли бизнес-модель Остервальдера для сложившейся компании?

Да, канва актуальна при обсуждении перспектив развития и расширения бизнеса, например, когда компания находится на своеобразном перепутье и необходимо выбрать вектор дальнейшего движения. В этом случае модель Остервальдера становится основой для принятия оптимального решения.

В целом модель Остервальдера, несмотря на свою кажущуюся примитивность, служит эффективным инструментом в области стратегического планирования, и эта методика пригодна для использования в любой коммерческой организации, когда встает вопрос об оценке существующего положения компании либо о смене вектора ее развития.