Суть мотивации менеджеров по продажам

Сразу поясним: говоря о мотивации, мы имеем в виду полный спектр стимуляции сотрудников, которая состоит из поощрений и наказаний. Зацикливание только на окладе и бонусах – грубая ошибка, так же как и отсутствие многоаспектной мотивации.

Примерно через 2-3 месяца работы менеджеры выходят на стабильный, комфортный для себя доход. Дальше может произойти застой, при котором размеры продаж не растут, а сотрудники работают в привычном темпе. И если в целом это неплохо для линейного специалиста, то для продажника – губительно.

Вот здесь уже требуется разработка стратегии по материальной и нематериальной мотивации менеджеров по продажам. Сотрудника обычно устраивает и зарплата, и отсутствие штрафов. Он не занимается поиском клиентов, продавать больше привычного не стремится, а компания теряет возможную прибыль. Собственник в такой ситуации ломает голову над тем, как расшевелить sales-менеджеров, ведь потенциал есть.

Обозначим еще один пункт: система материальной мотивации менеджеров по продажам непостоянна. Фиксированную часть периодически индексируют, бонусы увеличивают или уменьшают в зависимости от маржинальности реализованного продукта. Стимулировать сотрудников одинаково тоже невозможно. Со сменой поколений на работу приходят люди с разными ценностями. В один из периодов развития лидер продаж мог мечтать о награде в виде кожаного кресла и возможности курить за столом, а на смену ему приходит миллениал, для которого важно работать удаленно, а на совещания выходить в скайпе.

Значимые показатели для менеджеров по продажам

Методы материальной мотивации менеджеров по продажам разнятся в зависимости от отделов, функционала, обязанностей и т. д. Но существует стандарт показателя эффективности – KPI. За его выполнение сотрудники могут претендовать на премии сверх базовой части.

По каким параметрам оценивают KPI:

• по количеству касаний с клиентом, таких как встречи, переговоры по телефону, переписка и т. д.;
• по общему числу привлеченных качественных лидов;
• по конверсии из лида в клиента;
• по соблюдению дедлайнов, аккуратности и внимательности в отчетах.

Как добиться выполнения KPI? Существуют разные способы мотивации.

Основные составляющие материальной мотивации для менеджеров по продажам

Рассмотрим основу заработка продажников. Во всех компаниях устанавливается определенный размер оплаты труда, как фиксированной, так и переменной. Но суть одна: маленькая окладная часть и основной заработок на премиях и бонусах.

• Оклад

Это та фиксированная часть оплаты, которую сотрудник получит независимо от выполнения плана. Оклад может быть минимальным или довольно существенным. От этого зависит, насколько опытные специалисты придут на должность. Фиксированную часть можно варьировать, уменьшать или увеличивать и смотреть на результат. В некоторых сферах оклад может составлять всего 1000 руб. Остальное менеджеры зарабатывают своими умениями.

• Процент по KPI

Вознаграждение в виде добавки к заработной плате при 100 % выполнении (и больше) планов по продажам, конверсиям, касаниям, среднему чеку и другим показателям.

• Процент от прибыли

Основная часть заработка sales-менеджеров. С каждой сделки они получают процент. Сотрудники имеют прямую мотивацию работать эффективнее, реализовывать высокомаржинальные продукты. Грамотно разработанная система материальной мотивации менеджеров по продажам подталкивает их учиться, осваивать новые направления без ориентации на фиксированную часть. Главное – дать понятный инструмент и общие для всех возможности.

• Дополнительные премии

Это могут быть специальные бонусы для поддержания эмоционального духа команды. Премии можно назначить за единичные задачи: распродажа продукта, срок годности которого подходит к концу, новый клиент в определенном регионе, продажа 5 разных товаров за текущую неделю и т. д.

Почему это работает? Во-первых, сдельная оплата труда сама по себе – мотивация для сотрудников к более эффективной работе. Им должно быть выгодно получать лучшие результаты. Кроме того, когда система мотивации выстроена правильно, требуется меньше инструментов контроля.

Во-вторых, компания заинтересована в том, чтобы платить за результат. Символическая фиксированная часть необременительна для бюджета организации, а за эффективную работу можно и щедро платить.

В-третьих, это уменьшает текучесть кадров. Заинтересованный сотрудник стремится досконально изучить продукт, чтобы продавать как можно больше, получать максимальную прибыль и наращивать клиентскую базу. Так как это напрямую влияет на доход, специалисту выгодно длительное время сотрудничать с одной компанией. Но только в том случае, когда есть возможности для развития и увеличения заработка.

• Штрафы для специалистов продаж

Мотивировать могут не только поощрения, но и наказания. Несмотря на то что менеджеру выгодно продавать больше и эффективнее, ленивых специалистов, которым достаточно маленького оклада тоже хватает.

Но заметим, что штрафы за невыполнение планов вводят редко. Обычно продажник, который держится только на окладе, увольняется сам. Наказания вводят за нарушение трудовой дисциплины, невыполнение плана по касаниям, хамское отношение к клиентам т. д.

Правильная мотивация менеджеров по продажам: 3 примера с цифрами

Цель – стимулировать к эффективной работе, результаты которой выгодны обеим сторонам.

К примеру, компания заинтересована в привлечении новых клиентов из сектора «страхование и банки». Исходя из этого, уместно будет ввести дополнительный пункт в KPI сотрудников – Х, то есть число привлеченных новых клиентов из указанного сектора.

Задачи каждый месяц могут быть разными. К примеру, ведущая цель на январь – повышение среднего чека. Значит, KPI менеджера должен включать пункт «количество оплаченных сделок на сумму N рублей и больше».

Грамотно сформированный отдел продаж для работы с сектором В2В должен включать в себя три группы менеджеров c разными обязанностями:

Читайте также! Система мотивации отдела продаж: обзор классических и современных методов

Для каждой категории менеджеров сектора В2В важно разработать свою систему мотивации. Это логично, ведь функционал обязанностей, так же как показатели их эффективности, отличаются, соответственно, мотивация не может быт схожей.

Прежде всего выделяют цели и задачи компании на определенный период времени. Это будет основа для разработки будущей системы материальной мотивации менеджеров по продажам.

Предположим, компания разработала новую стратегию развития. Но для достижения поставленных целей жизненно необходимо привлечь Х новых клиентов из категории производителей.

1. Система мотивации для сотрудников категории «разведчик»

Задача «разведчиков» – принести компании новые качественные лиды согласно плану. Система мотивации будет выглядеть следующим образом:

План по новым клиентам: 20 квалифицированных лидов.

Оплата труда: 30 000 рублей – базовая часть.

Переменная часть:

• За каждый квалифицированный лид категории «производители» разведчик получает дополнительно к базе 2000 рублей.
• За каждый квалифицированный лид другой категории разведчику положено + 1000 рублей.
• И дополнительно + 0,25 % от вала продаж клиентов, которые переданы «разведчиком» «охотнику». Процент будет присваиваться в последующие 3–6 месяцев в зависимости от времени совершения продажи.

Переменные выплаты доступны при выполнении плановых показателей по лидам. Их должно быть не менее 20. При этом 8 из 20 должны относиться к категории «производителей». Менеджер теряет 10000 рублей из базовой части оплаты труда, если не выполняет условие и план не засчитан.

Такая стратегия нацелена на следующее:

• Менеджеры имеют прямую мотивацию к поиску клиентов категории «производители».
• Выполнение плана по привлечению лидов выгодно не только собственнику, но и менеджеру.
• Если план за месяц выполнить не получилось, у разведчика есть возможность улучшить показатели в следующем месяце, без потерь для компании. Стоимость лида для компании в этом случае уменьшается.
• «Разведчики» заинтересованы в судьбе клиентов, которые переходят от них к «охотникам», так как в течение 3–6 месяцев получают с них 0,25 %.

Материальная мотивация разведчика имеет различные сценарии развития.

Допустим, «разведчик» выполняет план регулярно, все показатели KPI в норме. Это дает компании новых лидов по запланированной стоимости.

Бывают ситуации, когда выполнить план по какой-то причине не удалось. Если случай единичный, то компания получает меньшее количество лидов, но их стоимость тоже понижается. А менеджеру дают шанс на реабилитацию в следующем месяце.

Если же сотрудник регулярно не выполняет план, он вынужден оставить свой пост. Иногда это увольнение, а иногда перевод на другую должность, в случае лояльности к компании и наличии перспектив.

Подобный план заставляет работать в полную силу, выполнять установленные показатели KPI или освободить место.

«Разведчик» не привязан к финансовым показателям. Его задача – новые клиенты с четко заданными параметрами (квалифицированные лиды).

2. Мотивация сотрудника с функционалом «охотник»

«Охотник» не занимается поиском. Его задача – развитие клиентов, полученных от «разведчика», выведение на сделку. Это означает, что материальная мотивация менеджеров по продажам с функционалом «охотника» не зависит от количества привлеченных клиентов.

Другими словами, «охотник» переводит лидов в действующих клиентов: конверсия клиент/лид.

План по конверсиям:

• Показатель конверсии лидов в следующий этап сделки должен быть не менее 65 %. Это обязанность менеджера-«охотника» – двигать клиента по воронке продаж.
• 80 % из его клиентской базы должны по плану перейти на следующий этап сделки. Это показатель количества клиентов, которых «охотник» двигает по воронке.

Лучший показатель выполнения плана по конверсии: 1,20 (дальше объясним, что это значит).

План по валу продаж (первая покупка клиента): 3 000 000 рублей в месяц.

Оплата труда: базовая часть – 50 000 рублей, цифра изменится при умножении на коэффициент конверсии.

Как посчитать коэффициент конверсии?

Приведем пример: согласно плану менеджер должен был перевести на следующий этап сделки 65 % клиентов. По факту получилось перевести 60 %. «Охотник» выполнил план по конверсии в сделку на 60/65 = 92,3 %.

Менеджер перевел на следующий этап 90 % базы своих клиентов. План был 80 %. Конверсия показателя выше, чем было запланировано на 90/80 = 113 %.

Используя эти цифры, можно посчитать общий коэффициент выполнения плана по конверсиям: (92,3 + 113) : 2 = 102,15 %.

Эта цифра напрямую повлияет на базовую часть: 50 000 * 102,15 % = 51 075. Так как менеджер справляется с обязанностями по переводу лидов на следующий этап, выполняет установленный план, базовая часть его заработка увеличивается.

Если бы показатели конверсии были низкими, уменьшилась бы и базовая часть.

Переменная часть.

Выплачивается в случаях:

а) количество новых клиентов (совершивших 1 покупку) больше или равно 10;

б) показатель по личному валу продаж – 3 000 000 рублей и выше.

Читайте также! Примеры мотивации менеджера по продажам: стимулирование деньгами и не только

Как считают переменную часть:

• 40 000 рублей (за выполнение плана);
• + 5000 рублей за каждые дополнительный 1 000 000 рублей вала продаж сверх установленных 3 000 000 рублей;
• 0,25 % от вала продаж клиентов, которые были переданы «фермерам» за последние 3–6 месяцев, в зависимости от цикла сделки.

Менеджер теряет 10 000 рублей из базовой части в следующем месяце, если не выполнил план в текущем.

Когда «охотник» не имеет возможности влиять на цену больше чем на 5 %, то привязываемся к валу продаж. При гибкой цене привязка нужна к показателям валовой прибыли.

Кто годится в продажники

Что позволяет мотивировать охотника работать эффективней?

• Отслеживание конверсии по каждому клиенту.
• Выявление «мертвых» клиентов. Важно уже после первого касания определить, целевой ли клиент. Если да, его передают на следующий этап сделки. Если нет – удаляют из базы. Конечно, важно провести расследование силами отдела качества, чтобы понять, на каком этапе была совершена ошибка.
• Измерение результатов не только в показателях конверсии, но и в рублях.
• При снижении активности – урезание оклада, затем увольнение или перевод на другое место работы в компании, например в категорию «фермера».
• Стимулирование заинтересованности «охотника» в истории развития клиентов, которых он передал «фермерам». Ведь с них он получает 0,25 % последующие 3–6 месяцев.

«Охотник» уже должен выполнять план по прибыли, так как может напрямую влиять на сумму сделки. Но основная его цель – ведение клиента по воронке продаж, до первой выплаты. Дальше клиента передают «фермерам» по разработанной схеме.

На должность «охотников» претендентов намного меньше, чем на «разведчиков» или «фермеров». Поэтому их важно не только найти, но и удержать. Их базовая часть оплаты труда должна быть существенно выше.

3. Пример финансовой мотивации менеджеров с функционалом «фермер»

«Фермер», в идеале, взаимодействует только с одной из четырех групп клиентов. Таким образом работа строится эффективнее, чем в том случае, когда все «фермеры» ведут всех подряд заказчиков, не разделяя их на категории.

Рассмотрим пример.

Клиентская база «фермера» состоит из розничных магазинов. Их около 60 на год.

План продаж на месяц: 5 000 000 рублей.

Руководитель должен сгенерировать активность сотрудника по направлениям:

а) касание клиента как минимум 2 раза в текущем месяце; это может быть телефонный звонок или переписка;

б) увеличение среднего чека;

в) посещение не менее 5 магазинов в месяц на территории клиента (контакты в формате офлайн-встреч положительно влияют на сумму среднего чека);

По имеющимся данным нужно выстроить систему мотивации.

Базовая часть оплаты труда: 30 000 руб.

Переменная часть: начисляется при условии выполнения планов по касаниям и личным встречам. (минимум два звонка и 5 визитов).

Инструкция по расчету:

• выполнение 60 % от плана дает менеджеру 0,5 % от вала;
• выполнение 80 % плана гарантируют менеджеру к базовой части 0,7 % от вала продаж;
• выполнение плана на 100 % гарантирует менеджеру к базовой части 1 % от вала продаж;
• менеджер получает 1,2 % от вала продаж при выполнении плана на 150 % и + 0,5 % от вала, который превысил 150 % плана.

Также есть и отрицательная мотивация. При невыполнении плана менеджер лишается 5 000 рублей от базовой части в следующем месяце.

Переменная часть привязана либо к валу продаж, либо к валовой прибыли в зависимости от гибкости цены.

Если руководство заинтересовано в перевыполнении плановых показателей, менеджерам устанавливают коэффициенты 1,2 % за достижение 150 % плана. Когда ресурсов в организации недостаточно на обработку большого количества продаж, коэффициент уменьшается. Показатели плана, превышающие 150 %, имеют коэффициент 0,5 %.

Влияние «фермера» на вал продаж очень велико. Его задача – выстроить отношения с партнером так, чтобы вытеснить конкурентов. Он не просто продает, он помогает клиенту развиваться, расширять ассортимент и постепенно занимает большую часть места своим товаром на полках заказчика.

Именно поэтому материальная мотивация менеджера по продажам с функционалом «фермера» основана на выполнении правильных действий и достижении плана по валовой прибыли. В случаях, когда руководство решает увеличить количество личных встреч с клиентом, нужно просто поменять число с 5 визитов на 8, к примеру.

Если компания нацелена на то, чтобы «фермер» работал над увеличением среднего чека, в его систему мотивации нужно «зашить» вознаграждение за этот показатель. Хотя без указанных нюансов сложная, многофакторная система мотивации показала свою действенность и эффективность (в сравнении с традиционной «оклад + процент»).

«Фермеров» еще называют аккаунт-менеджерами.

Оговоримся, что рассмотренные выше варианты построения систем мотивации являются примерами. Их можно использовать в качестве шаблона. Но при этом каждая организация выстраивает систему мотивации исходя из запланированного результата.

6 правил для построения рабочей системы мотивации

От системы материальной мотивации менеджеров по продажам не будет толку, если не соблюдать ряд обязательных правил. Приведем основные:

Мы рекомендуем каждые 6 месяцев менять систему мотивации, вводя новые показатели KPI. Какой бы ни была совершенной ваша система на сегодня, она приедается и теряет эффективность со временем.