Лого http://academy-of-capital.ru/
Как выйти из операционного управления: просчитываем риски и избегаем их
Как выйти из операционного управления: просчитываем риски и избегаем их

Как выйти из операционного управления: просчитываем риски и избегаем их

24.08.2021
Автор: Academy-of-capital.ru
Добавить комментарий
Рейтинг:
(Нет голосов)

Из этого материала вы узнаете:

  • Негативное влияние операционного управления
  • Факторы, тормозящие отказ от операционного управления
  • 3 варианта делегирования полномочий для выхода из операционки
  • Пошаговая инструкция выхода из операционного управления
  • Подходы к выбору и контролю за директором
  • Риски выхода из операционного контроля

Многие собственники бизнеса не знают, как выйти из операционного управления, не видя возможности делегировать свои обязанности другим сотрудникам, и все больше вязнут в рутине и решении текущих проблем компании. Некоторые даже понимают, что такой подход тормозит развитие фирмы, но страх потерять бизнес перевешивает.

Действительно, риски при отказе от операционки есть, но это вовсе не означает, что перестроить фирму невозможно. В нашей статье мы рассказали, как отказаться от операционного руководства, какие факторы мешают это сделать и как просчитать все риски перехода.

Негативное влияние операционного управления

Когда предприниматель посвящает большую часть времени решению задач оперативного управления, то у него не остается сил на разработку новых проектов и реализацию интересных идей. Рутинная повседневная деятельность лишает возможности отдыха, но отказаться от нее он не в состоянии, так как страх потери полного контроля сильнее усталости.

Негативное влияние операционного управления

Такая позиция владельцев предприятий неизбежно рождает ряд проблем:

  • Бизнес не развивается, так как у его собственника нет времени на разработку стратегии.
  • Любые решения принимаются медленно из-за необходимости согласования любых задач с руководителем.
  • Руководитель компании работает в формате 24/7, но из-за дефицита времени растет число нерешенных вопросов.
  • За горой задач можно пропустить благоприятные моменты для роста, недополучить доходы, не увидеть кризисные ситуации и даже потерять бизнес.

Факторы, тормозящие отказ от операционного управления

Отказ от оперативного управления необходим, но, прежде чем решить, как выйти из операционного управления и отпустить ситуацию, руководителю придется ответить на ряд важных вопросов.

  • Как сохранить достаточный уровень контроля над бизнесом и при этом исключить личное участие в рабочих процессах?
  • Как сохранить авторитет и рычаги управления, если ежедневные встречи с сотрудниками больше не будут обязательным условием деятельности?
  • Как подобрать кандидатуру управляющего, который будет соответствовать требованиям и сможет получить кредит вашего доверия?

Список вопросов можно продолжить, поэтому советуем вам предварительно проработать все возможные задачи, возникающие в процессе ухода от операционного управления.

Факторы, тормозящие отказ от операционного управления

3 варианта делегирования полномочий для выхода из операционки

  1. Управление развитием

    Данная схема оставляет за собственником только задачи управления развитием. Он может корректировать предлагаемые варианты решений, распределять финансовые потоки между различными инвестициями. Функция оперативного управления полностью делегируется новому руководителю. Владелец выходит из правления компании и отказывается от занимаемых ранее должностей.

  2. Управление инвестициями

    Данный вариант предполагает максимальное дистанцирование собственника от бизнеса. Он выступает теперь только в роли инвестора — занимается капиталовложениями и следит за величиной прибыли. В компетенцию нового руководства входит не только оперативное управление, но и право определять стратегию развития компании.

  3. Управление деятельностью

    Вариант, который встречается очень часто. Владельцы остаются в составе руководства компании, не отстраняются от оперативного управления и занимаются вопросами стратегии, но рядом с ними появляются люди, на которых они могут положиться в решении производственных вопросов и возникающих проблем.

    По мнению экспертов, данная форма управления бизнесом особенно актуальна для небольших компаний, где отказ владельца бизнеса от непосредственного управления часто приводит к непоправимым последствиям — наемные менеджеры оказываются не готовы принять чужую идею и эффективно ее реализовать. Она может жить и развиваться только под началом того, кто сумел ее увидеть и знает, каким должен быть конечный результат.

Пошаговая инструкция выхода из операционного управления

Если вы поставили перед собой цель вывести свою компанию на очередной уровень, то задуматься о том, как выйти из оперативного управления, все же придется. Только в этом случае предприятие продолжит стабильно функционировать даже в условиях вашего отсутствия. Кроме того, вы успешно сможете заниматься решением интересных задач, которые будут способствовать развитию бизнеса.

Для реализации такого подхода вам потребуется совершить ряд последовательных действий.

Пошаговая инструкция выхода из операционного управления

Шаг 1. Составьте подробное описание всех процессов, которые находятся под вашим управлением, и расскажите об этом своим сотрудникам.

Если ваша компания небольшая, то с распределением обязанностей проблем возникнуть не должно, так как вы хорошо знаете, кто и какие функции выполняет. При большей численности за работу подразделений отвечают руководители среднего и низшего звена. Все, в том числе и руководитель, должны четко понимать зону своей ответственности и работать на результат. В противном случае об оптимизации не может быть и речи.

Вы не только должны озвучить, кто и чем будет заниматься, но и зафиксировать это в своих внутренних документах.

Попробуем наглядно продемонстрировать, как выйти из оперативного управления и при этом организовать эффективную деятельность компании. В качестве примера рассмотрим фирму по изготовлению мебели.

  • Основные сотрудники — непосредственно оказывают услугу: принимают заявки, разрабатывают техническую документацию, занимаются изготовлением изделий.
  • Вспомогательный персонал — поддерживает процесс работы фирмы: занимается закупкой инструментов, спецодежды, расходных материалов, организует отгрузку и доставку, следит за чистотой в помещении.
  • Сотрудники, отвечающие за процессы управления и развития, — работают над созданием положительного имиджа компании, изучают отзывы потребителей, осуществляют контроль качества готовой мебели, внедряют новые технологии ее изготовления, занимаются продвижением бренда или торговой марки.

Шаг 2. Определите показатели деятельности.

Все показатели процессов должны быть четко определены заданными параметрами:

  • Границы — начало и конечная точка процесса. Какой результат должен быть на выходе.
  • Участник — что уполномочен делать каждый сотрудник.
  • Ответственность за результат — кто в конечном итоге отвечает за итог работы и при необходимости вносит в процесс необходимые коррективы.

Вся информация может сводиться в единую карту бизнес-процессов, доступ к которой есть у всех сотрудников. С ее помощью можно будет увидеть существующие взаимосвязи, определить, в каких ситуациях сбой одного процесса может стать причиной неэффективности всей системы, когда отрегулировать процесс и принять окончательное решение может только владелец бизнеса.

Шаг 3. Найдите инструменты для управления бизнесом.

Самым простым способом будет использование таблицы Excel, но ее функциональные возможности не так велики. Если компания довольно большая, лучше воспользоваться специальным программным обеспечением — ERP-система способна грамотно организовать процесс планирования и работу вашей фирмы.

Дублировать информацию в нескольких документах нецелесообразно. Необходимо подобрать из существующих вариантов тот, который будет отвечать вашим запросам.

Найдите инструменты для управления бизнесом

Шаг 4. Составьте план развития бизнеса.

Начните процесс планирования с составления бюджета. Эта задача однозначно входит в полномочия собственника бизнеса, ведь вся информация о доходах, расходах, дебиторских задолженностях и существующих кредитных обязательствах, а также других важных финансовых показателях ему хорошо известна. Составьте план по каждому показателю и обсудите получившийся вариант со своими сотрудниками.

До того как полностью выйти из оперативного управления, внимательно изучите характер движения процессов в течение года. Наличие отрицательных показателей является сигналом к тому, что решение принято преждевременно. Цифры должны соответствовать запланированным или быть максимально к ним приближены.

Шаг 5. Обеспечьте себе полный доступ к информации о деятельности компании.

Вы должны сохранить возможность в любой момент открыть отчеты и изучить ситуацию с движением денежных средств, увидеть цифры доходов и расходов фирмы. Также ваш интерес могут вызвать отчеты руководителей подразделений и отдельных сотрудников, данные о клиентах. Для повышения эффективности работы команды можно воспользоваться возможностями автоматизированных CRM-систем.

Шаг 6. Разработайте систему найма и обучения вновь принятых сотрудников.

Оставьте за собой полномочия подбора ключевых кадров. Руководители крупных цехов, главный бухгалтер или коммерческий директор, конечно, должны соответствовать вашим требованиям. За наем остальных сотрудников вполне может отвечать их будущий руководитель — он лучше понимает, какими именно профессиональными качествами должен обладать человек и есть ли в данный момент вакансия, для того чтобы принять нового работника.

Адаптация сотрудников к новому рабочему месту и их обучение не требует личного участия владельца предприятия. Все эти вопросы делегируются тому, кто принимает его на работу, или специалисту HR-отдела.

Шаг 7. Определите ценности компании и введите нормы корпоративной культуры.

У каждой организации должна быть осмысленная миссия. Сотрудники обязаны понимать, какая система ценностей существует в компании и как расставлены приоритеты. Это снижает уровень конфликтности в коллективе, объединяет людей не только в процессе работы, но и в жизни. Основные корпоративные принципы должны быть задокументированы.

Шаг 8. Найдите того, кто сможет стать новым руководителем.

Приглашенного руководителя сотрудники должны воспринимать как несомненного лидера. Проще всего, если этот человек уже продемонстрировал свои деловые качества, являясь работником вашей компании. Ему не требуется время на адаптацию, а сотрудники быстро привыкают к новой ситуации.

Менеджер, пришедший со стороны, обязательно должен поддерживать существующие ценности компании. Стиль руководства тоже желательно сохранить прежним, иначе взаимопонимания с коллективом просто не будет, люди начнут протестовать, и команда распадется.

Найдите того, кто сможет стать новым руководителем

Подходы к выбору и контролю за директором

Опасность отказа от операционного управления, конечно, существует — приглашенный специалист может выдать в итоге совсем не тот результат, на который вы рассчитывали. Приступая к выполнению обязанностей руководителя и получая всю полноту власти, он постепенно способен перейти в статус вашего конкурента и постараться присвоить компанию. Либо действия его могут быть настолько прямолинейными, что в результате ваш бизнес попросту разрушится.

Дело в том, что у него совершенно другие цели. Его задача – обеспечить максимальную прибыль, ведь от этого напрямую зависит его личный доход. Он не пойдет на компромиссы и не станет терпеть убытки ради долгосрочных целей. Финансовые результаты нужны ему здесь и сейчас. В случае неудачи он просто поменяет место работы.

Поэтому необходимо заранее подстраховаться и хорошо продумать систему управления компанией. Создайте директорат, который сможет выступить в качестве сдерживающего фактора для реализации амбиций нового руководителя.

Также стоит подробно прописать все ожидаемые результаты деятельности наемного директора и сроки, в которые он должен предоставлять информацию об их достижении.

Повысить уровень личной ответственности приглашенного топ-менеджера можно с помощью системы стимулирования, вплоть до выделения доли в бизнесе и сотрудничества на правах партнерства.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

Если вы поймете, как обезопасить себя и свой бизнес, то выйти из операционного управления вам удастся довольно легко. Любые проблемы вы сможете воспринимать как временные, зная, что выход будет найден.

Ваши новые задачи будут носить исключительно стратегический характер. Возможно, увидев свою компанию со стороны, вы сможете найти новые точки роста и выйти на очередную ступень своего развития.

Подходы к выбору и контролю за директором

Риски выхода из операционного контроля

  1. Наемный топ-менеджер может разрушить бизнес.

    Это опасение из категории самых распространенных. Очень трудно доверить вставшую на ноги бизнес-идею другому человеку. Но если четко определить ключевые показатели эффективности и поставить перед новым руководителем конкретные цели, то этот риск может быть существенно минимизирован.

  2. Взгляды на бизнес владельца и приглашенного директора могут расходиться.

    Каждый смотрит на происходящие в бизнесе процессы со своей точки зрения. Иногда свежий взгляд нового сотрудника может сфокусироваться на тех возможностях, о которых владелец компании даже не задумывался.

    Поэтому делегировать полномочия, а затем указывать, что и как следует делать, неразумно. Между старым и новым руководителем должно быть заключено соглашение о взаимном доверии и уважении. Контроль, конечно, необходим, но только на тех этапах, которые заранее были оговорены в процессе передачи полномочий.

  3. Сотрудники и клиенты могут не принять нового руководителя.

    Это возможно в ситуации, когда стиль управления резко меняется. К тому же связи владельца бизнеса до того, как он решил выйти из оперативного управления, могли базироваться на личных контактах с клиентами. Чтобы избежать подобных сложностей, можно какое-то время побыть в роли исполнительного директора и дождаться момента, когда все смогут адаптироваться к изменившимся условиям.

  4. Финансовые и юридические риски.

    Это непредвиденные риски, предугадать которые очень сложно. Надежный на первый взгляд управленец может оказаться настолько некомпетентным, что последствием его работы станет гибель компании. Варианты присвоения чужого бизнеса наемным топ-менеджером тоже возможны.

    Поэтому к кандидатуре преемника на пост руководителя нужно отнестись крайне серьезно. Нельзя оценивать его деловые и личные качества в ходе простой беседы. Он должен пройти серьезную проверку по всевозможным базам. Его репутация должна быть подтверждена бывшими руководителями и людьми, уже имевшими возможность видеть его в качестве наемного специалиста.

    Условия контракта должны быть разработаны опытным юристом, который сможет предусмотреть все тонкости передачи полномочий и максимально защитить ваши интересы.

Для того чтобы понять, как сохранить и развить свою компанию, но при этом выйти из операционного управления, требуется время. Но это единственный путь, ведущий к новым высотам, которые обязательно нужно взять.


Получите персональный аудит отдела продаж от Сергея Азимова для 3-кратного роста продаж в 2021 году совершенно бесплатно

Проведем аудит Вашего отдела продаж по 24 пунктам и дадим четкий план по увеличению прибыли!
*

Рекомендуемые статьи