Анализ путей увеличения прибыли предприятия

Если снижается доходность предприятия, то в первую очередь необходимо проанализировать, что привело к этому, а затем изыскать дополнительные возможности для исправления ситуации. Кроме того, нужно выявить те управленческие решения, которые оказывают влияние на доходы компании.

Итогом анализа должен стать отчет со стратегическими рекомендациями по развитию бизнеса.

Определять требуемые параметры получения прибыли можно по разработанной общей методике. Она предполагает использование финансовой отчетности для выявления структуры доходов (составляющих себестоимости продукта), оценки товарооборота, вычисления рентабельности активов организации, подсчета чистой прибыли.

Первые шаги к увеличению прибыли предприятия

Любое предприятие стремится увеличить свои доходы, считая эту задачу первоочередной. И хотя путей развития бизнеса множество – для каждой компании он свой, все их можно разделить на три большие группы: сокращение производственных издержек, рост наценки на продукцию, увеличение товарооборота.

Методы первых двух групп обеспечивают быстрое получение денег. Развитие же по третьему пути требует больших затрат времени и усилий, однако оно надежно и гарантирует стабильность. Чтобы без проблем справиться с задачей наращивания объемов продаж, нужно разобраться с понятием «ценный конечный продукт» с обязательным дальнейшим его внедрением.

ЦКП не должен быть единым для всего предприятия. Следует определять его для каждой должности: для уборщика это будут чистые офисы, для программистов – работающий код. Если четко понимать, каким должен быть ЦКП для каждого сотрудника, и правильно его описывать, то работа будет строиться по конкретной схеме, в которой не окажется места для ненужных элементов и процессов.

Это обеспечит рост производительности труда, ведь персонал будет осознавать, что вознаграждение напрямую зависит от его личного результата, который прописан в инструкции и проверяется ответственными лицами, а не от количества времени, проведенного на работе. Также такой подход обеспечивает понимание сотрудниками их взаимозависимости и их причастности к формированию прибыли компании. Ведь их ЦКП будет использоваться другими работниками в качестве исходного материала.

Приведем пример: может казаться, что неквалифицированные работники, например упаковщики на производстве, абсолютно не мотивированы на то, чтобы стремиться к качественному и своевременному выполнению своих обязанностей. Но если они не запакуют продукт, то предприятие не сможет вовремя поставить заказчику нужный объем и нарушит договорные обязательства. Отрицательные последствия этого очевидны: потеря доверия партнера, ухудшение репутации, отсутствие выручки и вероятная порча продукта как дополнительные потери.

Знание каждым работником своего ценного конечного продукта – залог быстрого и успешного развития предприятия.

Стремление увеличить доходность бизнеса исходит из задачи обеспечить максимальный уровень благосостояния его владельца. И это отнюдь не цинизм, поскольку доходы владельца находятся в прямой зависимости от степени обеспеченности интересов работников его предприятия.

Неотъемлемое условие управления прибылью – умение производить ее расчет. Это не значит, что собственнику организации необходимо разбираться со сложными формулами и базами данных, чтобы оценить реальное положение дел. Вполне достаточно освоить упрощенный расчет, в котором фигурируют доходы, переменные издержки (на обслуживание производства, закупку сырья, отчисления в налоговую) и постоянные издержки (стоимость аренды, зарплата персонала).

Необходимыми выплатами являются взносы по кредитам, средства, направляемые в резерв или, наоборот, инвестируемые, и другие запланированные издержки.

Ключевые факторы, влияющие на увеличение прибыли предприятия

Те, кто занимается исследованиями рынка, считают нормой ежегодный двукратный рост доходности для компаний, успешно развивающих свой бизнес 5 лет и более.

Действительно ли можно выйти на такие показатели и каждый год удваивать свою прибыль? Безусловно, если постоянно уделять время работе с ключевыми элементами бизнеса:

• Увеличивать количество откликов от целевой аудитории. Есть разные методы наращивания клиентской базы. Один из них – сотрудничество с компанией, которая нуждается в поднятии рентабельности и при этом имеет внушительную базу клиентов из нужного вам сегмента. Конкретнее – организация этой компанией мероприятия, в ходе которого она презентует ваш продукт, естественно, не безвозмездно, а за долю ожидаемого от притока новых покупателей дохода.

Другой вариант – развитие долгосрочных партнерских отношений с фирмами, имеющими профиль деятельности, смежный с вашим. К примеру, вы продаете школьную канцелярию, партнер – ранцы. Привлечь клиентов также можно, продвигая свой продукт с использованием онлайн-каналов. Этот способ не требует больших вложений и отличается большой эффективностью. Еще менее затратный метод – мотивация покупателей к оставлению рекомендаций. Так, можно предлагать им скидку или полезные бонусы за определенное количество обратившихся по их рекомендации клиентов.

• Увеличивать конверсию, то есть количество тех потребителей, которые из разряда потенциальных клиентов переходят в разряд реальных. Для этого необходима оценка их еще на этапе знакомства и отказ от тех из них, кто с большей вероятностью не станет ничего приобретать и лишь отнимет у вас драгоценное время и усилия. Ну и, конечно, залог успешного решения задачи повышения конверсии – постоянное совершенствование профессионализма менеджеров, уровня сервиса и предоставление клиентам поощрительных бонусов.
• Увеличивать средний чек. В этом могут помочь несколько методик:
• перевод покупателей на продукцию более высокого качества. Обеспечить его можно разъяснением выгод, несоизмеримых с небольшой переплатой;
• выпуск продукции крупной фасовки, который обеспечит снижение затрат на производство и реализацию. Поэтому упаковку семейного формата можно будет продавать по цене, чуть более выгодной по сравнению со стоимостью нескольких упаковок с таким же общим объемом. Выгоду получите и вы, и клиенты;
• перекрестные продажи – торговля сопутствующей продукцией. Например, к шампуню можно предлагать бальзам, к обуви – средства по уходу за ней и т. д.
• Увеличивать маржинальную прибыль. Маржа – это размер накрутки на себестоимость товара. Удорожание продукции – один из способов увеличения прибыли предприятия, но оно должно быть оправданно. Объем продаж из-за него не сократится, если покупатели получат высококачественный продукт и безупречный сервис.
• Нарастить объем повторных продаж. Даже если у клиента остались от первой покупки отличные впечатления, он с большей вероятностью придет за товаром снова, если получит напоминание и поощрение за лояльность. Можно разработать систему скидок, прогрессирующих с увеличением числа покупок, и рассказывать о ней новым покупателям. Такой метод продвижения менее затратный, нежели наработка клиентской базы с нуля.

Читайте также! Увеличение продаж: 40 отличных способов удвоить прибыль!

Все перечисленные методики являются основными путями увеличения прибыли предприятия, при этом они не требуют большого бюджета.

Основные резервы увеличения прибыли и рентабельности предприятия

Оптимизировать работу компании можно разными методами. Наибольшей эффективностью отличается изыскание резервов увеличения прибыли предприятия и его рентабельности. Оно требует анализа всех источников поступлений и включает 4 этапа:

• аналитика: выявление и оценка резерва;
• организация: формирование стратегии работы с выявленными ресурсами;
• применение: реализация стратегии увеличения прибыли предприятия;
• контроль: отслеживание процесса и анализ полученных результатов.

Основываясь на разработанной стратегии увеличения доходности, каждая компания выбирает в качестве оптимального тот или иной инструмент, который поможет ей стать более рентабельной. Способы повышения рентабельности можно разделить на следующие основные группы:

1. Сокращение издержек 

Подходящие для применения этой стратегии ситуации: отсутствие прибыли; отсутствие заинтересованности целевой аудитории в некоторых аспектах предложения; постоянный рост издержек на производство единицы продукции.

Что нужно делать в рамках программы сокращения издержек:

• оптимизировать производственные затраты за счет более рационального использования средств производства;
• перераспределять рабочую силу и организовывать рабочее время сотрудников для повышения эффективности производства;
• задействовать неиспользуемые активы (продать или сдать в аренду помещения, технику);
• сокращать непроизводственные издержки.

2. Стратегия повышения цены

Применение этой стратегии рекомендуется в следующих ситуациях:

• при наличии уверенности в том, что схема ваших действий будет скопирована конкурентом;
• при вводе в ассортимент новых позиций;
• при устойчивом росте доли компании на рынке;
• при небольшой доходности сегмента рынка, в котором работает компания;
• при условии, что высокая лояльность покупателей к продукции компании уже завоевана.

Если фирма может выделить бюджет для запуска массированной рекламы, которая вызовет высокую заинтересованность аудитории в продукте, то для увеличения прибыли предприятия можно применить методику «снятия сливок» – сильно поднять цену, но ненадолго. Эта методика хорошо работает в период времени, когда товар прочно занял место в своей нише, но конкуренты еще не успели увидеть большой спрос по высокой цене и не представили свои аналоги.

3. Стратегия снижения цены

Эта стратегия помогает увеличить товарооборот и завоевать дополнительные сегменты потребителей. Применение ее оправдано только в случае полной уверенности в том, что вашему примеру не последуют конкуренты.

Что нужно предпринять в рамках реализации стратегии снижения стоимости продукции:

• усовершенствовать техническое оснащение, чтобы снизить издержки;
• нарастить объемы производства;
• сократить прямые издержки;
• организовать выход на новые сегменты рынка.

Увеличение прибыли предприятия путем сокращения издержек

Нередко организации сферы торговли с целью повышения доходности организуют различные мероприятия, запускают маркетинговые исследования рынка, совершенствуют бизнес-процессы, однако есть и более простой метод увеличения прибыли предприятия – снижение издержек.

Какие мероприятия можно провести для снижения расходов компании:

• уменьшить себестоимость продукта, снизив производственные и непроизводственные издержки;
• составить план действий, направленных на решение имеющихся проблем, назначить ответственных лиц, установить сроки выполнения;
• сократить отдельные статьи затрат, опираясь на результаты проведенного анализа.

Снизить расходы и увеличить доходность компании не получится без системного подхода, составляющими которого являются:

• организационный учет и строгая отчетность. Ответственные за них – топ-менеджмент и руководство;
• анализ деятельности, направленный на обнаружение бесполезной траты ресурсов (потери рабочего времени, бракованная продукция);
• совершенствование контроля и проверок – эти меры помогают поддерживать высокий уровень дисциплины и выявлять недостачи;
• организация комплексных проверок деятельности компании с целью выявления неучтенных затрат и планирования сокращения обнаруженных потерь.

Чтобы увеличить доходность организации, ее руководящий состав должен постоянно изыскивать новые возможности для снижения издержек. При этом нельзя допускать, чтобы действия наносили вред компании, все изменения должны быть ей во благо.

Производственные мероприятия по увеличению прибыли предприятия

Прибыль – это разность между выручкой компании и расходами на производство продукции. То есть это чистый доход, остающийся после вычета всех издержек.

При расчете прибыли учитываются не только затраты на приобретение сырья и материалов, необходимых для изготовления товара, но и расходы на техническое оснащение производства, обслуживание оборудования, заработная плата, рекламный бюджет и т. д.

Поэтому для увеличения прибыли предприятия требуется проведение ряда мероприятий, связанных с оборудованием, персоналом и технологическими процессами:

• Уменьшение себестоимости продукции. Оно возможно при условии рационального использования ресурсов, в том числе трудовых, и производственных мощностей.
• Повышение уровня технической оснащенности производства. Выпуск продукции на станках последнего поколения обеспечит ее высокое качество и более низкий расход ресурсов.
• Ликвидация потерь ресурсов из-за халатности персонала.
• Избавление от неиспользуемого оборудования или сдача его в аренду. Если оборудование не приносит прибыли и при этом еще и требует затрат, то лучший выход – его ликвидация или предоставление другой фирме по договору аренды.
• Мотивация сотрудников. Если персонал получает недостойную оплату за свой труд, и ему не хватает средств на качественную жизнь и отдых, то выкладываться на работе полностью он точно не будет. Поэтому экономия на заработной плате как путь увеличения прибыли и рентабельности предприятия рассматриваться не должна. Она не позволит собрать команду профессионалов, преданных своему делу.

Нужно обязательно стимулировать персонал высокой зарплатой, премиями, бонусами за выполнение и перевыполнение плана и т. д. Если сотрудник будет знать, что за отличные результаты он будет дополнительно вознагражден, у него появится стимул работать вдвойне эффективней.

• Наращивание объемов производства. Здесь нужно ориентироваться на производственные мощности, изыскивать ресурсы с меньшей стоимостью, мотивировать персонал.
• Обучение сотрудников. Современное оборудование требует высококвалифицированных специалистов, поэтому персонал должен постоянно направляться на обучающие курсы.

Перечисленные мероприятия являются основными направлениями увеличения прибыли на предприятии, связанными с совершенствованием производственного процесса.

3 примера увеличения прибыли предприятия во время кризиса

Теперь поговорим о том, как различные организации выходили из кризисных ситуаций в разное время.

1. Затормозить и разогнаться

Чтобы выжить на рынке в период кризиса, можно инвестировать в основное направление бизнеса. Такой стратегии придерживалась в 1987–1994 гг. американская компания Arrow Electronics, занимающаяся дистрибуцией электроники. Период 1987–1990 гг. для Соединенных Штатов ознаменовался экономическим кризисом, к тому времени отрасль электроники уже переживала рецессию, и акции компании не росли несколько лет.

«Черный понедельник» привел к решению о закрытии в течение 1988 г. всех 4 складов Arrow Electronics и сокращении побочных и дополнительных операций. Следствием этого стало улучшение финансовых показателей: за год компании удалось выйти на операционную прибыль в размере 10 млн долларов (вместо 16 млн долларов убытка). Для сокращения размера своего долга Arrow Electronics решилась также на продажу бизнеса по переработке свинца, которым занималась с 1968 г.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

Все эти меры обеспечили увеличение прибыли предприятия и принесли дополнительный поток денежных средств, направленных в 1991 г. на реализацию сделок по поглощению. Так, среди прочих была приобретена американская фирма Lex Electronics, замыкающая тройку лидеров отрасли. Благодаря этому приобретению Arrow Electronics заняла лидирующие позиции по продажам. В 1994 г. было проведено еще 12 сделок по поглощению, целью их было масштабирование бизнеса. Результатом предпринятых действий стал шестикратный рост акций в период с 1991 по 1994 г.

2. Пересмотр портфеля бизнесов, концентрация на основной деятельности

Примером для предприятий, переживающих кризис, может быть компания Samsung Group из Южной Кореи и ее главная дочерняя компания Samsung Electronics. В кризисный период она сумела оптимизировать процессы и избавиться от второстепенных направлений, а затем сконцентрироваться на развитии стратегически важных и повысить внутреннюю эффективность. Это помогло ей стать одним из мировых лидеров в области электроники.

На момент начала азиатского кризиса 1997 г. деятельность фирмы уже была далеко не успешной. Размер ее консолидированного долга составлял 38 млрд долларов США. В дополнение к этому резко упала стоимость микросхем на рынке – с 52 до 5 долларов США в период 1995–1997 гг. С целью решения этих проблем Samsung прошла 4 последовательных этапа оптимизации бизнеса:

• Сократила штат. Если в 1996 г. численность персонала составляла 267 тыс. человек, то в конце 1999 г. – 161 тыс. человек. Чтобы обеспечить такое сокращение, были оптимизированы процессы, закрыт ряд филиалов, а часть операций перевели на аутсорс.
• Снизила отношение долга к собственным активам, реализовав часть недвижимости и других непрофильных (в основном финансовых) активов. Это обеспечило привлечение дополнительных иностранных вложений на сумму 8 млрд долларов США.
• Сконцентрировалась на основном направлении бизнеса: продала непрофильные активы и вложилась в ключевое направление. Число филиалов и дочерних предприятий к концу 1999 г. было уменьшено с 65 до 40. При выборе подразделений для закрытия ориентировались на внедренный показатель эффективности – EVA (англ. economic value added – экономическая добавленная стоимость). Если EVA был отрицательным, филиал продавали или ликвидировали. На момент окончания оптимизации показатель EVA всех подразделений был выше нуля.
• Реорганизовала систему управления, чтобы сделать более самостоятельными 4 ключевые направления: электронику, машиностроение, финансовые услуги и химикаты. Прерогатива управления перешла от головного офиса к руководящему составу филиалов, в результате чего самостоятельность их повысилась, а решения стали приниматься быстрее. При этом сформировалась корпоративная культура, в основу которой были положены простота, скорость и независимость.

Чтобы сделать процессы более прозрачными, а подразделения – самостоятельными и мотивированными, компания отказалась от трансфертного ценообразования, и стоимость услуг филиалов друг для друга стала равна рыночной. Такая реорганизация оказалась успешной.

Кризис тех лет сильно сказался на направлении электроники. В нем тоже была проведена оптимизация операций, однако от экономии на стратегически важных процессах – научных разработках и маркетинге – компания отказалась. Главным образом реорганизации подверглось производство и логистика. Так, внедрив принцип бережливого производства just-in-time, фирма добилась двукратного сокращения запасов и высвобождения 1,5 млрд долларов США. Это в значительной степени помогло развить направление и сделать бизнес более эффективным.

Читайте также! Как увеличить продажи: 7 советов

Кризис привел к пересмотру компанией стратегических взглядов на бизнес. На смену примитивной стратегии создания производства и захвата доли на рынке пришла новая стратегия концентрации на инновационных товарах, имеющих высокую добавленную стоимость. Она оказалась более эффективной и позволила диверсифицировать бизнес: компания начала развивать и другие направления – телекоммуникационное оборудование, плоские экраны и другие цифровые устройства. Требуемые для такого развития вложения были получены от реализации побочных и непрофильных активов.

В итоге в то время все направления Samsung вносили практически равный вклад в развитие бизнеса.

3. Слияния и поглощения

Главными механизмами, позволяющими создавать стоимость в кризисных ситуациях, являются слияния и поглощения, а также альянсы. Эти инструменты приводят к снижению стоимости активов с одной стороны и стимуляции объединения усилий для решения проблем с другой.

Прежде чем объединяться с кем-либо, нужно провести оценку стратегической целесообразности действий. В результате слияния обе организации должны выигрывать. Как правило, успешные слияния и поглощения в кризисных ситуациях представляют собой вертикальную интеграцию, приобретение предприятий с высококонкурентной продукцией (с сильными брендами, известными товарами) или с выходом на растущие рынки. Именно такие шаги позволили добиться успеха компаниям Alaska Milk (переработчик молока из Филлипин) и Hana Electronics (азиатский производитель электроники).

Alaska Milk вопреки ухудшению ситуации на рынке в период азиатского кризиса к 2000 г. добилась роста стоимости своих активов в 1,5 раза по сравнению с докризисной (в 1997 г.). Это стало возможным благодаря покупке других компаний, имеющих сильный бренд, и компаний-дистрибьюторов, которые обеспечили лучшую представленность продукции. После расширения сети дистрибьюторов Alaska Milk вступила в партнерские отношения с фирмой Nabisco and Kellog’s и занялась распространением ее продуктов. Этот шаг был сделан с целью расширить свой продуктовый портфель и тем самым застраховаться от рисков.

Есть очень много примеров, наглядно показывающих, что в кризисных ситуациях не стоит отодвигать разработку стратегии на второй план. Безусловно, в первую очередь нужно оптимизировать все процессы и обеспечить устойчивый поток денежных средств. Эти действия являются необходимыми, но не достаточными условиями эффективного функционирования предприятия в кризис.

Чтобы выйти из него в плюсе, нужно усиливать позицию на рынке, используя для этого открывающиеся возможности. Эффективными являются такие инструменты, как инвестирование в привлекательные направления, совершенствование управленческой системы, перепозиционирование, альянсы, слияния и поглощения. Но добиться увеличения прибыли торгового предприятия (или любого другого) они помогают только в случае грамотной проработки всех шагов, предпринимаемых с целью усилить стратегические позиции компании в привлекательных рыночных сегментах.

Анализ качественного роста прибыли предприятия

Для объективной оценки результатов деятельности фирмы требуется не только расчет прибыли, но и анализ того, насколько она качественная. О высоком качестве прибыли можно говорить, если она:

• надежная – главным источником ее являются доходы от ключевого направления;
• стабильная – отсутствие убытков в течение 3–5 лет. Желателен также ежегодный рост прибыли;
• обеспеченная денежными средствами. Их должно быть достаточно для расчета с государством и контрагентами, то есть необходимо отсутствие кредитных долгов;
• достаточная – рентабельность предприятия должны быть высокой.

При увеличении прибыли предприятия ее можно считать качественной, если наблюдается рост выручки и снижение себестоимости продаж. При этом выручка должна расти за счет роста объема продаж, а не цен; а себестоимость должна снижаться за счет снижения удельной себестоимости, а не падения объема продаж.