Что представляет собой метод стратегического планирования

Метод стратегического планирования представляет собой инструмент по разработке программы достижения долгосрочных целей.

Любой стратегический план должен включать в себя следующие элементы:

• исходная точка движения, то есть текущее положение;
• цель, выраженная качественными и количественными характеристиками;
• способы и пути достижения этой цели.

В рамках стратегического планирования существуют разные подходы и методики, причем чаще всего сферой их применения выступает предпринимательская деятельность.

Так, есть методика OKR (objectives and key results) – «цели и ключевые результаты»; здесь выделяются главные цели, показателями достижения которых является 3-5 результатов, доступных для постоянного мониторинга. Еще один метод получил название «пять сил Портера», который делает упор на пять ключевых факторов внешней среды.

Разнообразие методов стратегического планирования дает возможность подстроить процесс определения и реализации стратегии под особенности конкретной организации, что повышает шансы на успешное претворение стратегии в жизнь.

Особенности стратегического планирования

Необходимость стратегического планирования стала осознаваться представителями бизнеса с середины ХХ века. Череда экономических кризисов вкупе с усилением конкуренции поставила перед компаниями вопрос о проектировании своего развития. С одной стороны, в условиях ограниченности ресурсов необходимо добиваться максимальной эффективности их использования. С другой же – зависимость от изменчивой рыночной конъюнктуры требует планирования, увязываемого с внешними тенденциями в бизнес-сфере. Чтобы оставаться на плаву, нужно учитывать множество факторов, которые связаны со следующими обстоятельствами:

• конкурентной борьбой;
• нестабильностью происходящих экономических и политических процессов;
• быстрым изменением конъюнктуры рынка.

В 1990-х годах в крупных компаниях стала повсеместно приниматься на вооружение концепция стратегического менеджмента, к практическим задачам которого относится не только долговременное планирование, но и быстрое реагирование на меняющиеся условия внешней среды. Соответственно, к топ-менеджерам стали предъявляться требования по гибкости мышления, умению адаптироваться к рыночным обстоятельствам и способности на ходу менять концепцию развития предприятия.

Сейчас процесс стратегического планирования основывается на трех ключевых элементах:

• прогнозирование развития ситуации;
• планирование собственных действий;
• реагирование на внешние изменения.

Цели и задачи стратегического планирования

Главной целью стратегического планирования является определение направления развития компании, выделение ориентиров и разбивка на этапы процесса их достижения. Обычный горизонт стратегического планирования в бизнесе составляет 3-5 лет. Этот срок позволяет задумываться о масштабных целях, но при этом обеспечивается возможность реалистичного прогнозирования.

Стратегические цели должны соответствовать определенным требованиям, чтобы имелась возможность отслеживать приближение к ним. Основные характеристики:

• конкретность – образ будущего должен иметь определенные, вполне различимые очертания;
• долговременность — краткосрочные цели не могут иметь стратегического характера, это другой уровень планирования;
• реалистичность и исполнимость — бессмысленно ставить в бизнес-деятельности заведомо недостижимые цели;
• измеримость — должны быть четкие критерии, указывающие на приближение к цели. Как правило, для этого используются количественные индикаторы, выход на каждый из которых свидетельствует об успешной реализации проекта.

Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой сложный и многоступенчатый процесс, обычно разбиваемый на отдельные стадии:

• Определение глобальных целей.
• Анализ исходных позиций, оценка имеющихся ресурсов и возможностей.
• Выбор стратегии и методов стратегического планирования.
• Поэтапная реализация разработанного плана.
• Оценка выполнения.

Определение миссии, ключевых целей

Сначала выделяются приоритетные цели развития. Также используется понятие миссии организации, которая включает в себя целевые установки, принципы деятельности компании, поддерживаемые ценности, в том числе и внеэкономического характера, скажем признание социальной ответственности бизнеса, участие в экологических проектах и пр. Миссия влияет на имидж организации, ее отношения с потребителями, партнерами, государственными структурами, СМИ.

В современных условиях именно миссия определяет вектор развития компании, и, помимо получения прямой прибыли, усилия могут быть направлены на улучшение деловой репутации фирмы, повышение уровня доверия к ней со стороны клиентов и т. п.

Поэтому вместе с целью стратегического плана в программном документе может быть расписана миссия компании – она должна быть увязана со стратегическими целями. Что касается последних, то они формулируются исходя из критериев актуальности, значимости, реалистичности, конкретности.

Стратегический анализ

После того как нарисована картина желаемого будущего в виде целей и миссии, стратегический план содержит изложение того, что имеется в настоящем. На основе исследования внешней и внутренней среды выявляются возможности для развития. Ключевые внешние факторы, которые принимаются во внимание при бизнес-планировании:

• текущая экономическая ситуация;
• действующие нормативно-правовые требования;
• обстоятельства, влияющие на рыночную конъюнктуру, – социально-экономические, политические, общественные;
• особенности потребительского спроса.

Внутренний анализ делает упор на оценку следующих факторов:

• качество производимого продукта;
• положение компании на рынке;
• проводимая ценовая политика;
• эффективность маркетинговой деятельности;
• структура и объем издержек;
• возможности оптимизации бизнес-процессов.

Любой метод стратегического планирования требует опоры на актуальные данные, поэтому нередко перед составлением плана организуются исследования с целью получить информацию о рынке, целевой аудитории, конкурентах, внутренних ресурсах и т. д.

Читайте также! Бизнес-модель компании: виды и создание

Стратегический анализ может основываться на разных подходах:

Выбор стратегии

Выбор стратегии определяется несколькими факторами, но главным ограничителем является наличие входных ресурсов, и здесь имеют значение не только наличные материальные средства, но и персонал с его уровнем квалификации, продолжительность времени, отведенного для реализации плана, информационные ресурсы, доступ к технологиям и пр. Как правило, сопоставляется несколько возможных стратегий, из которых определяется оптимальная. При этом учитываются:

• конкурирующая среда, в которой придется действовать;
• открывающиеся перспективы развития фирмы;
• ресурсы, которыми можно воспользоваться.

Стратегический план должен обеспечивать достижение поставленной цели. При выработке стратегии могут быть использованы различные ориентиры:

• Ограниченного роста – это наиболее распространенный вариант, отличающийся простотой планирования и меньшими рисками. Здесь отталкиваются от имеющихся позиций, и цели формулируются как процентное увеличение показателей деятельности коммерческой организации, скажем обеспечение роста прибыли на 5-7 % в год. Такая стратегия в наибольшей степени подходит фирмам, чье положение на рынке стабильно.
• Свободный рост, когда цели определяются как большое, порой кратное увеличение показателей, а стартовой точкой может быть собственно запуск производства и продаж. В данном случае результаты менее предсказуемы – подобный вариант стратегического планирования характерен для молодых и динамично развивающихся компаний.
• Стратегия сокращения – в отдельных случаях план направлен не на развитие, а на сдерживание падения, когда фирма оказалась в сложном положении и приходится думать не о росте, а о выживании любой ценой. К примеру, это касается организаций, оказавшихся под угрозой банкротства, попавших в кризисную ситуацию. Конечно, такой стратегический настрой не может быть рассчитан на длительную перспективу – обычно это лишь временное средство.

Сокращение может происходить по разным сценариям:

• Ликвидация, предполагающая распродажу имеющихся активов – это происходит в ходе закрытия компании.
• Отсечение ненужного вида деятельности – отказ от нерентабельных направлений.
• Переориентация – переход на другой ассортимент, иную целевую аудиторию и т. п. В этом случае временные потери неизбежны.

Последние две стратегии могут применяться и в комбинированном виде.

Реализация стратегии

Если речь идет о методах стратегического планирования, то в реализации проекта участвует весь персонал организации – каждое подразделение получает свои задачи и целевые установки. При этом необходимо:

• Доведение содержания стратегического плана до сведения каждого сотрудника.
• Обеспечение работников необходимыми ресурсами для достижения целей.
• Определение целевых ориентиров для подразделений и даже отдельных должностей в рамках общего плана.
• Назначение ответственных за выполнение задач.

Информирование и мотивация сотрудников важны в плане обеспечения реализации стратегии.

Оценка и контроль выполнения

На завершающем этапе идет подведение итогов и оценка достигнутых результатов в сравнении с плановыми показателями. Это необходимо для успешного запуска следующего цикла стратегического планирования. При этом ключевое значение имеют следующие факторы:

• Насколько стратегия оказалась соответствующей возможностям фирмы?
• Какие риски и угрозы не были учтены?
• Достаточно ли было выделено ресурсов?
• Насколько проект оказался адекватен внутренним и внешним обстоятельствам?
• Является ли выбранная стратегия оптимальной или стало ясно, что были другие, более эффективные пути достижения целей?
• Насколько используемый метод стратегического планирования оказался успешен?

Методы стратегического планирования

К наиболее популярным в настоящее время подходам стратегического планирования относятся:

• Анализ PEST (или STEP), основанный на выделении четырех сфер макросреды – политика (Р), экономика (Е), социум (S) и технологии (T). Соответственно, в каждом сегменте определяются и анализируются наиболее значимые факторы, например налоговая политика, уровень цен, спрос на продукцию фирмы и т. п.
• SWOT-анализ – сейчас он имеет универсальное применение, и им пользуются не только предприниматели. Здесь данные тоже распределяются по четырем категориям, которым даны обозначения «сильные стороны» (S – strengths), «слабые стороны» (W – weaknesses), «возможности» (О – opportunities) и «угрозы» (Т – threats). Получившаяся схема наглядно показывает текущее положение и перспективы развития ситуации. Правда, этот метод стратегического планирования требует владения исходной информацией и аналитических навыков.
• Сценарное планирование. При этом разрабатываются сценарии в случае принятия того или иного решения либо хода дел при определенных обстоятельствах, после чего определяется оптимальный вариант. Данный метод отличается наглядностью результатов, и он широко используется в разных сферах, включая военное и политическое планирование. Однако проблема заключается в сложности разработки правдоподобных прогнозов, максимально приближенных к реальности, – нередко сценарии носят умозрительный характер, что снижает их практическую ценность.
• Анализ пяти сил Портера. Оригинальный подход, названный по имени своего создателя. Здесь предлагается проводить анализ по пяти категориям факторов: угроза появления новых игроков-конкурентов, риск создания товаров-заменителей, спрос со стороны клиентов, влияние партнеров-поставщиков и уровень рыночной конкуренции.
• Матрица BCG, или матрица доли роста (growth–share matrix). Внешне это выглядит в виде диаграмм и кривых, которые показывают связь между ростом спроса и долей рынка. Бизнес-единицы при этом относятся к одной из четырех категорий: «звезды» (подразделения, показывающую отличные результаты на динамично развивающемся рынке), «дойные коровы» (большая доля на стабильном рынке), «темные лошадки» (новички на быстро меняющемся рынке) и «мертвый груз» (малорентабельные подразделения, действующие на давно сформировавшемся рынке).
• Адаптивная оценка (Responsive evaluation). Эта методика нацелена на оценку планов экспертами, представителями целевой аудитории – обратная связь позволяет выстраивать и корректировать стратегию.
• Сбалансированные системы показателей (BSC) и стратегические карты – здесь упор делается на отслеживание ключевых показателей, которые представлены в виде количественных данных.

Программы для стратегического планирования

Сейчас необязательно делать стратегический план от руки: к услугам пользователей есть программные инструменты, упрощающие процесс планирования. Достаточно лишь ввести исходные данные, и вы получите схему в требуемом виде.

Каждый сервис имеет определенные достоинства и недостатки, и выбирать следует с учетом наличия нужных вам функций и настроек, а также общего удобства пользования.

При выборе сервиса и метода стратегического планирования имеет смысл обращать внимание на следующие характеристики:

• наличие мобильной версии приложения – это облегчает доступ к инструменту;
• набор автоматических функций;
• возможность планирования разнородных задач – от календарей до канбан-досок и сложных графиков;
• средства коммуникации и обмена данными между участниками одной команды;
• наглядность результатов;
• возможность делать текстовые примечания и аудиозаметки;
• наличие опции календаря с контролем сроков выполнения;
• экспорт в другие форматы.

Ошибки при внедрении системы стратегического планирования

К сожалению, никто не застрахован от ошибок в процессе стратегического планирования. Для примера выделим наиболее распространенные:

Часто задаваемые вопросы о методах стратегического планирования

Что понимается под методами стратегического планирования?

Это аналитические инструменты и методики, благодаря которым обеспечивается процесс разработки и контроля выполнения стратегического плана. При этом используются разные практические подходы, но большинство из них ориентированы на применение именно в сфере бизнеса.

Какие вопросы выносятся на уровень стратегического планирования?

Помимо стратегического, есть еще тактическое и оперативное планирование. Стратегическое отличается от последних тем, что здесь определяются цели развития на среднесрочную перспективу (от 3-4 лет), касающиеся не отдельного подразделения, а компании в целом. Также это предполагает более глубокий анализ исходных данных.

Какие есть классификации стратегий планирования?

Выделение стратегий возможно по временному критерию, а также по методическим подходам к процессу планирования.

Современный бизнес немыслим без стратегического планирования, и в крупных компаниях существуют целые подразделения, которые занимаются аналитической работой, разработкой стратегических проектов. Это позволяет более эффективно использовать имеющиеся ресурсы и возможности, своевременно выявлять точки для роста, концентрироваться на приоритетных направлениях деятельности. В конечном итоге наличие грамотного стратегического планирования выступает серьезным конкурентным преимуществом.