24 примера слабых мест в продажах

1. Нет регламента по работе с CRM-системой.

CRM-система — главный инструмент отдела продаж. И самый нелюбимый у менеджеров. Однако каким бы ни было отношение к этому софту, важно, что если система ведется правильно и одинаково всеми сотрудниками, то она приносит пользу, если нет — это пустая трата времени и денег. Хаос в ведении системы может привести к таким негативным последствиям:

• потеря времени из-за постоянных выяснений ответственного за сделку;
• некорректный учет клиентов, сделок и финансовых поступлений (например, если вместо группы компаний вводят одну из них, а остальные пропускают);
• потеря клиентов из-за отсутствия контроля за задачами и мониторинга подвисших сделок.

Недостатки очевидны, но это не останавливает многие компании от того, чтобы раз за разом повторять одни и те же ошибки: игнорировать необходимость написать регламент по ведению системы или беспечно относиться к его исполнению при наличии. Ответственность за это лежит на руководителе отдела продаж.

2. Нет четкого плана по ключевым показателям отдела.

Достижение успеха невозможно без хорошо проработанного плана и четких SMART-целей. Например, вы когда-нибудь ставили перед собой цель выучить язык или освоить какой-то новый навык? Если да, то понимаете, что в формулировке «выучить английский язык» нет конкретики – критерия, по которому будет определяться достижение цели, срока ее достижения, контрольных точек на пути. Как вы будете оценивать свой прогресс и принимать решение о том, достигнута цель или нет? Размытые цели — невыполненные цели, поэтому конкретика нужна обязательно.

Особенно в сфере бизнеса, где не стоит цель «увеличить прибыль», а должны быть указаны конкретные цифры. Это может быть план на 5 лет или на год, не важно — он должен быть декомпозирован на более короткие промежутки (год, квартал, месяц, неделя, день), чтобы вы смогли вовремя оценить прогресс и внести коррективы.

Только конкретные измеримые показатели могут вам помочь вовремя сориентироваться в процессе и своевременно отреагировать: например, усовершенствовать бизнес-процессы или запустить новую маркетинговую кампанию.

3. Нет регламента подтверждения встреч.

Практика многих компаний показывает, что одно из слабых мест в продажах — отсутствие регламентированной процедуры по подтверждению встреч. Это приводит к тому, что количество отказов на этапе подтверждения встречи в компании может составлять до четверти от всех назначенных. Причин может быть несколько:

• Размытое «Давайте на следующей неделе это обсудим» воспринимается менеджером как подтверждение, а не избегание. Клиент не заинтересован, на сленге продажников – «не закрыт», а менеджер уже вносит его в план.
• Нет системы напоминаний о встрече, поэтому менеджеры ее либо не подтверждают, либо подтверждают за час до начала.
• Нет прописанного в регламенте алгоритма по подтверждению встреч.

Почему это плохо? Все просто, если клиент сбежал с первой встречи, то вероятность того, что произойдет повторная, стремится к нулю. Он не заинтересован, не видит ценности в вашем продукте, а значит, менеджер тратит время на повторные созвоны и договоренности вместо того, чтобы либо изначально правильно замотивировать клиента, либо переключиться на новых.

4. Менеджеры слепо следуют скрипту и не слушают клиента.

Многие менеджеры ошибочно считают, что главная их задача — красиво говорить о преимуществах тех товаров и услуг, которые они предоставляют. Почему ошибочно? Потому что в продажах важно слушать, чтобы найти «боль» клиента и дать на нее решение.

О чем волнуется клиент? Какие мысли вертятся в его голове, когда он ложиться спать? Что произойдет в его жизни, если проблемы исчезнут? Без ответов на эти простые вопросы вы не сможете отыскать решение, подходящее именно этому потребителю. Чем больше менеджер знает о всех трудностях и тревогах клиента, тем выше вероятность успешной сделки.

5. Нет регламента по продажам.

Если каждый менеджер продает так, как считает нужным, то компания недополучает прибыль. Доказано, что фирмы со стандартизированным процессом продаж не только быстрее вводят в должность новых сотрудников, но и лучше продают и оперативнее реагируют на изменения и недостатки в процессах.

Однако многим кажется неподъемной задача написать регламент: слишком много процессов и нюансов. Это заблуждение — слабое место в регламенте по продажам. На начальном этапе не нужно учитывать все нюансы, просто схематично опишите действия менеджера на каждом этапе и внедрите в работу. Документ будет сам трансформироваться и обрастать подробностями по мере использования.

6. Слишком много деталей.

Многие менеджеры настолько восхищены теми услугами и товарами, которые они продают, что пытаются вывалить на клиента все-все-все и о компании, и о продукте, и о том, что хоть как-то пересекается с темой. Это ошибка. Стоит идти от клиентского запроса и давать только ту информацию, которая нужна.

Платят не за знания, а за решение проблемы. Если клиенту понадобится что-то уточнить, он спросит сам, не стоит выдавать информацию без запроса и грузить человека. Зачастую детали, которые вам кажутся важными, для клиентов не несут никакой ценности. Они хотят решить проблему или закрыть какую-то определенную «боль», так помогите именно с этим.

7. Нет аватара клиента, не обозначены критерии отсечения нецелевых лидов.

Еще одно слабое место в продажах — уверенность, что все клиенты должны быть нашими. Это не совсем так: каждому продукту и каждой фирме – свой покупатель. Важно не только ответить на вопрос, кто наш клиент, но и сделать это знание достоянием всей компании. В противном случае:

• Будут назначаться встречи и тратиться время на нецелевых бесперспективных клиентов.
• Продажники не поймут, кого брать в работу, а кого отпустить с миром после первого звонка. Таким образом можно потратить много времени и сил на тех, кто не нужен и кому не нужны вы.
• С большей вероятностью произойдет слив бюджета маркетинга на нецелевые лиды.
• Легко столкнуться со сложностями в объективной оценке работы отдела продаж, так как в воронку попадают и целевые, и нецелевые лиды с совершенно разной конверсией.

Например, ваши менеджеры предлагают услугу по переходу на УСН. Если на входе у них не будет понимания, компаниям с каким оборотом необходимо предлагать данную услуг, то они потратят время на клиентов, которым такая система невыгодна.

8. Пассивность в работе с клиентскими отказами.

Отказ клиента — это еще не конец сделки. Хотя многие считают именно так и бросают всякие попытки вывести потребителя на продажу.

Однако «нет» не говорит о том, что клиент отказывается, лишь о том, что он не понимает, какую пользу получит от вашего предложения. Менеджер не смог сформулировать выгоду и показать человеку реальную ценность.

Конечно, не стоит проявлять излишнюю навязчивость с клиентами, которые находятся в глухой обороне перед вашими предложениями. Это может спровоцировать негатив с их стороны. Ваша задача – мягко попробовать, если вы чувствуете сомнение, и оставить решение за клиентом.

9. Отсутствие регламента проведения бесплатных тестов.

Еще одно слабое место в продажах — бесплатные услуги. У большинства компаний есть тестовый, предоставляемый бесплатно, продукт или услуга, из которой просто заинтересованные потом конвертируются в клиентов. Это хорошая, работающая схема, однако она может стать убыточной, если не регламентирована. Что нужно учесть для того, чтобы не прогореть:

• Определить микрозадачу, которую можно решить в ходе такой услуги; она должна быть небольшой, но при этом с измеримой выгодой, чтобы клиент сразу почувствовал: «Да, это круто. Беру».
• Установить, какое место в процессе принятия решение отведено данной услуге.
• Назначить ответственного за курирование бесплатных услуг.
• Обозначить продолжительность бесплатной услуги: больше не значит лучше, как показало исследование Redpoint, длительность не влияет на конверсию.
• Установить результат, по которому будет измеряться успешность услуги.
• При необходимости обозначить количество промежуточных встреч для получения ретроспективы для оценки хода тестирования.

В результате и у клиента, и у вас должно появиться четкое понимание, что, зачем, почему и какая выгода. Лучше всего прописать это в документе и согласовать в двустороннем порядке. Это поможет избежать завышенных ожиданий со стороны клиента и временных и финансовых потерь с вашей.

10. Негатив в сторону конкурентов.

Бизнес — высококонкурентная среда, поэтому не секрет, что многие недолюбливают своих конкурентов и не стесняются об этом говорить. Такая позиция в корне неверна: можно не любить своих конкурентов, но совсем необязательно говорить об этом клиентам. Принижая соперников, вы рискуете сформировать у потребителей ощущение неуверенности в качестве своих товаров и услуг.

Не стоит воспринимать утверждение выше как повод к тому, чтобы расхваливать соперников. Нет, напротив, будьте нейтральны и спокойны, когда речь заходит о конкурентах. Всегда можно сказать, что у каждой компании даже в одной сфере своя специфика и вы не можете отвечать за особенности другой фирмы. Не бойтесь предложить клиенту самому позвонить и уточнить информацию у конкурентов.

Решение в конечном итоге останется все равно за потребителем. Хотите выйти из этого противостояния победителем — работайте над качеством вашей услуги. Будьте на самом деле лучшими, и клиент не задумываясь придет к вам.

11. Скрипт не содержит ответа на вопрос клиента: «А мне это зачем?»

Менеджеры также могут быть слабым местом в продажах. Причина в том, что многим сложно четко и быстро сформулировать потенциальному клиенту ценность предложения. Четко и быстро — это крайне важно, потому что не все готовы тратить время на долгие разговоры по телефону, переписку в социальных сетях, чтение коммерческих предложений и личные встречи. Как решить эту проблему? Эксперт по комплексным стратегиям продаж Джил Конрат рекомендует включить в скрипт три компонента:

• цифры: говорите на языке того, кому продаете;
• решения: какую проблему вы можете решить и что это даст клиенту (деньги, время, престиж и т. д.);
• кейсы: приводите конкретные примеры из опыта компании (было — сделали — стало).

12. Нет алгоритма действий с потенциальными клиентами.

Сразу решиться на покупку способен только один из десяти заинтересованных потребителей. Остальным нужно время и некоторые дополнительные действия (например, повторная встреча или звонок), которые смотивируют на приобретение товара или услуги.

Большая ошибка думать, что, если человек не согласился сразу на предложение, значит, это не ваш клиент. Чаще всего работа с такими отказниками либо вовсе не ведется, либо ведется не так активно, как с теми, с кем уже есть определенный контакт.

Однако простой подсчет показывает, что такое отношение к потенциальным клиентам приводит к их потере. При 10 новых клиентах каждый рабочий день в среднем компания общается с двумя сотнями потенциальными потребителями каждый месяц. Из них в статус покупателя переходит только 20 человек в месяц и 240 в год, в то время как без внимания остается около 2 160 человек. А в них уже вложены ваши деньги (на привлечение, на проведение встречи и т. д.). Готовы ли вы так просто отказаться от них?

13. Менеджеры по продажам не закрывают этап работы с клиентом, что позволило бы ему сделать следующий шаг.

Иногда стоит спросить своих менеджеров, какое закрывающее действие на том или ином этапе продаж, чтобы понять: мало кто знает, о чем речь. А ведь именно закрыть клиента на следующий шаг является крайне важным при движении по этапам продаж.

Довольно частой является ситуация, когда человек просит у менеджера время на подумать и обещает перезвонить после этого. Всем ведь понятно, что звонка не будет? Конечно, в таком состоянии ума отпускать клиента ни в коем случае нельзя. Задача менеджера – выявить, что смущает человека, над чем он будет думать и какие возражения есть, а самое главное четко обозначить дату последующего касания и самостоятельно ему позвонить. Лучший способ узнать, что менеджеры бросают клиентов, не доводя до сделки, — это послушать звонки. Вы откроете много всего интересного.

Читайте также! Оптовые продажи: это не только большие деньги, но и большие проблемы

14. Менеджер не заинтересован в помощи клиенту.

Ситуации, где вы не можете предложить потребителю те товары и услуги, в которых он нуждается, или по подходящей ему стоимости, — это не редкость. В такие моменты встает вопрос: что делать? Оказать услуги вы не можете, так как компания не получит выгоды. Сделать вид, что это не ваша проблема — вариант, конечно, но, может быть, есть еще альтернативы?

Конечно, есть. Не все в мире завязано на деньгах. Иногда просто хорошее человеческое отношение способно подарить вам самого лояльного и преданного клиента в мире. Например, если бюджет потенциального покупателя ниже ваших расценок, ничего — порекомендуйте ему своих бюджетных конкурентов. Клиент запомнит такое отношение и обязательно к вам вернется, как только позволят финансы.

Примером вовлеченности и искреннего желания помочь может быть история техподдержки американской компании по онлайн-заказам обуви Zappos. В книге «Доставляя счастье» Тони Шей рассказывал, как однажды они позвонили в компанию поздним вечером как обычные клиенты и попросили менеджера помочь им найти место, где можно поесть пиццу. Специалист не растерялся и быстро решил вопрос. Как думаете, как это повлияло на отношение к компании? Наилучшим образом — хочется возвращаться туда, где к тебе относятся по-человечески.

15. Менеджеры слишком быстро опускают руки.

Работать с людьми достаточно сложно и энергозатратно, особенно в моменты, когда приходится сталкиваться с любым видом негатива: будь то грубое слово или даже невнятный отказ. Многих менеджеров это сильно демотивирует, и они перестают бороться за клиента, если тот сам не проявляет жгучего желания приобрести товар или услугу. Такое отношение — слабое место в продажах. И его не должно быть.

16. Заключение невыгодных сделок.

Трудные клиенты есть практически в каждой сфере. Их характеризуют большие требования, завышенные ожидания, напористость в выбивании скидок или просьба совершить действия, которые не входят в нормы компании.

Ошибка – пытаться найти общий язык с такими клиентами и стараться всячески угодить в обход нормам и принципам, установленным в компании. Иногда лучший выход в таких ситуациях – вежливый отказ. Это сэкономит время и силы ваших сотрудников на тех, кто действительно заинтересован в продукте, да и компания при таком раскладе получит намного больше, чем потеряет.

17. Бездумное распределение входящих лидов.

В любой команде есть звезды, середнячки и отстающие. Отдел продаж не исключение. Несмотря на это довольно распространена ситуация, когда лиды раздаются бездумно: и тем, кто сто процентов доведет до сделки, и тем, кто сольет их при первых сложностях. Однако не стоит забывать, что каждый лид стоит денег, поэтому получить право работать с ним нужно еще заслужить.

Рабочим вариантом является схема, при которой лиды раздаются только тем, кто отработал на холодных продажах или чей уровень конверсии достаточно высок. Что делать с отстающими? Посадить на холодные звонки до тех пор, пока не продадут на определенную сумму. Это не должна быть какая-то недостижимая цифра, но ощутимая, чтобы менеджер начал ценить каждый входящий лид.

18. Нет холодных продаж.

Современные технологии помогают привлекать потребителей не только по телефону, но и через социальные сети и почту. Если вы составляли профиль вашего потенциального клиента, то должны понимать, какими сетями он пользуется, и на основании этого выстраивать стратегию активных продаж.

Большим упущением и слабым местом в продажах является отказ от работы с холодным трафиком. Да, это сложнее, но только подумайте, какие деньги вы упускаете. Чаще всего входящие лиды состоят из небольших компаний, если вы хотите заполучить клиента покрупнее, то к нему придется пробиться самостоятельно. Это долгая игра, но она того стоит.

19. С большими и маленькими компаниями работают одни менеджеры.

Разным клиентам — разный подход. В зависимости от размера компании, которой вы предоставляете продукт, могут варьироваться и циклы продаж, и сложность закрытия сделок. Например, у небольших клиентов лицом, принимающим решение, является собственник, поэтому достаточно просто и быстро вести диалог, чаще всего посредством телефона. С крупными так не получится. Будьте готовы к долгому общению через почту.

Крупных клиентов важно отдавать тем, кто сможет поддерживать общение и уровень вовлеченности второй стороны на высоком уровне в период от шести до восьми месяцев. Менеджер, который привык закрывать сделки за месяц, с большей вероятностью потеряет клиента.

Делите своих менеджеров по их способностям. Возможность развиваться от работы мелкими клиентами до все более крупных – наглядное представление пути профессионального роста сотрудника. Например, начать с холодных звонков, далее дать мелких клиентов, потом постепенно добавлять все более и более крупных. Так и у менеджеров будет мотивация развиваться внутри компании, и компания не станет терять заказчиков.

20. Менеджеры по продажам не понимают свой карьерный путь в компании.

Залог долгого сотрудничества между компанией и персоналом — развитие. Если человек не понимает, что он делает и какие у него перспективы, то с большой вероятностью он уйдет.

Особенность отдела продаж в том, что число руководящих ролей достаточно ограниченно. При таком устройстве хорошо работает система небольших повышений. Лучше всего, чтобы они происходили каждые полгода, когда человек только пришел в компанию, и каждый год — полтора по истечении определенного отработанного времени.

Повышение не должно быть номинальным, его необходимо заслужить. Например, при достижении определенных KPI.

Проговаривайте это на собеседовании, чтобы сразу отсечь кандидатов, которые не готовы работать на результат. Не бойтесь и внутри отдела говорить о разных окладах на разных ролях: сотрудникам важно понимать, к чему стремиться.

21. У руководителя отдела продаж есть личный план.

У правильного руководителя отдела продаж должен быть не личный план, а план отдела, так как его основная задача — сделать так, чтобы продавал весь отдел. Если ему установлен личный план, то его внимание будет направлено сначала на себя, а уже потом на своих подчиненных.

22. Продажи нестабильны, так как менеджеры не знают законы лидогенерации.

Важной составляющей продаж является их прогнозируемость, это же касается и менеджеров. Лучше, когда он стабильно приносит двести тысяч в месяц, чем от нуля до трехсот в зависимости от настроения.

В чем причина такого разброса и нестабильности? В лидогенерации. Она должна быть регулярной, чтобы избежать проблем в будущем. Перестали искать лиды — остались без денег. Любую сделку характеризует свой неповторимый цикл, поэтому для стабильности продаж необходимо, чтобы в тот момент, когда одна сделка уже на этапе закрытия, вторая должна приближаться к нему, а третья — находиться на начальных этапах воронки.

В продажах существует широко известный закон — замены Бланта, который заключается в одной простой идее: нужно все время наполнять лидами воронку, так как не существует менеджеров, которые закрывают с конверсией 100 %. Работа должна вестись не только с теми, кто уже в воронке, но и с теми, кто только должен в нее попасть.

23. «Охотники» не могут, «фермеры» не хотят.

Во многих компаниях достаточно частая ситуация деления на тех, кто находит новых клиентов и продает им («охотники»), и тех, кто поддерживает отношения и продает старым («фермеры»). Это хорошее решение, но сложности заключаются в том, что многие «фермеры» не умеют или не хотят продавать, так как их внимание сосредоточено не на процессе продаж, а на составлении договоров и выставлении счетов.

В итоге получается, что «охотник» тратит много сил, завлекая клиента, получает профит с первой сделки, а дальше остается как бы не у дел: «фермер» не так активен и со временем может потерять клиента, которого с таким трудом добыл «охотник». Решения два: учить «фермеров» продавать или дать «охотникам» возможность допродавать старым клиентам.

24. Менеджеры по продажам не занимаются продажами.

Простая истина: менеджеры по продажам должны продавать. И вроде бы все это прекрасно знают, но именно это зачастую и является самым слабым местом в продажах — продавцы занимаются всем чем угодно, кроме своих прямых обязанностей.

Они готовят договоры и выставляют счета, работают технической поддержкой. Список обязанностей продажников безграничен, но ведет он всегда к одному — менеджеры заняты, но результат их деятельности меньше, чем должен быть. Стоит адекватно посмотреть на то, что именно делают сотрудники. Если в их рабочем дне бумажки занимают больше времени, чем продажи, то не стоит удивляться, что план не достигается. Каждый должен быть занят своим делом, чтобы был результат.

Аудит системы продаж для выявления слабых мест

Стабильный рост компании может обеспечить только повышение качества и количества успешных сделок. Для того чтобы это обеспечить, необходимо провести оценку отдела продаж, проанализировать эффективность и производительность менеджеров.

В этом может помочь аудит системы продаж. Он позволяет:

• выявить утечки в маркетинговой стратегии и формулировании уникального торгового предложения;
• откалибровать процесс сбыта товаров и услуг;
• оценить эффективность и профессионализм сотрудников;
• выявить точки роста.

Рынок переполнен предложениями компаний, которые гарантируют самый надежный и качественный аудит отдела продаж. Из-за этого возникают сложности в выборе наиболее подходящего. Самой универсальной схемой является та, которая направлена на анализ следующих показателей:

• стратегия компании (в нее входят как планы развития и долгосрочные цели, так и имиджевое позиционирование на рынке);
• тактика (методы маркетингового продвижения и способы взаимодействия с клиентами);
• операционные действия (конкретные шаги для достижения целей, поиска утечек и работе с клиентами).

Аудит помогает не только выявить слабые места в продажах, но и найти утечки в работе всего отдела. Доскональная проверка помогает оценить ущерб и разработать методы его устранения.

Аудит системы продаж проходит в несколько этапов:

Ключевая задача исследования отдела продаж — построить стратегию развития компании в целом через улучшение клиентского сервиса и качества работы сотрудников.

Исследование отдела продаж должно затрагивать его работу на всех уровнях от первого касания с клиентом и системы мотивации сотрудников до оценки качества продукта конечными потребителями. Если вы планируете проводить аудит самостоятельно, то важно следовать следующему алгоритму.

При аудите отдела продаж вам помогут следующие вопросы:

1. Сотрудники

• Как формируется окладная часть зарплаты и что на нее влияет?
• Как работает бонусная система? Достаточно ли она прозрачная и понятная?
• Существуют ли документы, регламентирующие деятельность менеджеров по продажам?
• Конкурируют ли менеджеры между собой?
• Существует ли визуализация системы достижений, доступная каждому сотруднику?
• Есть ли у каждого менеджера по продажам четкое понимание своих сильных и слабых сторон и способов работы с ними для улучшения показателей и повышения собственного дохода?
• Существует ли традиция проводить внутреннее и внешнее обучение для сотрудников отдела?
• Насколько актуальной информацией о продукте и рынке обладают менеджеры по продажам?
• Используются ли скрипты?
• Каким образом проводится работа с ушедшими клиентами? И как отрабатываются возражения?

Ангельское терпение в продажах

2. Клиенты

• Какой процент потери клиентов на каждом этапе воронки продаж?
• Существует ли система определения эффективности воронки и конверсии «заявка — продажа»? Если да, то как она работает?
• Каков размер выручки с клиента за цикл сделки?
• Проводится ли анализ клиентской базы для выявления бесперспективных компаний?
• Собирается ли NPS с клиентов?

3. Продукт

• УТП актуально текущим потребностям рынка?
• Понимают ли менеджеры ценность продукта?
• Каковы ваши главные отличия от конкурентов?
• В чем ваши сильные стороны и главные компетенции?
• Достаточно ли быстро сотрудники адаптируются под изменения рынка?

Распространенной практикой при проведении аудита системы отдела продаж является ориентация на пример схожих предприятий: берете их систему и дополняете ее проблемами и ошибками, актуальными для вашей компании. Помимо этого, можно делегировать этот процесс специализированным независимым консалтинговым агентствам.

Как часто проводить экспертизу? Зависит от особенностей бизнеса и конкретной ниши. В некоторых случаях для своевременного выявления слабых мест в продажах стоит внедрить план проверок. Контролировать ситуацию помогает CRM-система.

• Ежедневно. Внедрите отчетность по продажам для каждого менеджера, это позволит контролировать количество поступающих заявок и процент успешных сделок, а также своевременно реагировать на спады и колебания в отделе.
• Еженедельно. Проводите аудит клиентов по воронкам продаж. Для полной картины важно не только делать общий срез по отделу, но и точечно по каждому сотруднику.
• Ежемесячно. Такой срез поможет оценить продуктивность отдела, выявить количество новых и возвратных клиентов, а также проанализировать выручку, средние показатели по времени обработки заявки и динамику работы команды за период.

Невозможно переоценить вклад, который вносит четкая система постановки и контроля задач. Развивайте у своих сотрудников навыки тайм-менеджмента, это принесет ощутимую пользу всей компании.