Определение матрицы Ансоффа

Портфельная матрица «товар/рынок», известная под названием матрицы Ансоффа, появилась на страницах бизнес-журнала «Harvard Business Review» в 1957 году и получила название Ansoff’s growth strategy matrix. Ее разработчиком был известный в области прикладной математики ученый Игорь Ансофф. В 1965 году он подробно описал ее в своем исследовательском труде «Корпоративная стратегия».

Эмигрировав 19-летним юношей из Советского Союза в США и получив в Соединенных Штатах образование, а затем и степень доктора наук, он направил свои усилия на изучение вариантов применения инструментов прикладной математике в бизнесе. Опыт оказался успешным, и в результате обеспечил Игорю Ансоффу возможность занять одну из руководящих позиций в крупнейшей военно-промышленной корпорации Lockheed Corporation.

В 1965 году он подробно описал свое исследование в научном труде «Корпоративная стратегия», и стратегическая матрица Ансоффа стала ведущим инструментом стратегического планирования. С ее помощью появилась возможность выбора самой эффективной маркетинговой стратегии исходя из существующих рыночных условий.

Матрица «товар/рынок» стала для бизнеса важнейшим инструментом позиционирования продукта на рынке.

В основе Ansoff’s growth strategy matrix лежит мысль о том, что между товарами, которые производят предприятия, и рынками, на которых осуществляется их продажа, существует взаимосвязь. Причем речь идет не только о текущем состоянии дел, но и связях, которые могут возникнуть в будущем. Возможных комбинаций старых и новых продуктов и рынков четыре, и фирме необходимо выбрать из них лучшую. Использование матрицы Ансоффа позволяет определить самый конкурентоспособный вариант будущей стратегии и сделать лучший из возможных выбор.

Ключевые принципы матрицы Ансоффа

В соответствии с основной идеей матрицы «товар/рынок» фирме прежде всего необходимо понять и развить свои конкурентные преимущества. Детальное описание этой концепции представлено известным специалистом в области конкурентных стратегий Майклом Портером.

Но, кроме этого, дополнительно необходимо рассматривать следующие компоненты корпоративной стратегии фирмы:

• оптимальный выбор комбинирования продукта и рынка;
• матрицу роста;
• возникновение синергии.

Исходя из основной идеи матрицы, можно понять, что на рынках разных товаров требуются неодинаковые действия, а значит, стратегий роста может быть несколько. Задача – определить именно ту линию поведения, за счет которой будет происходить развитие бизнеса.

Матрица выглядит как система координат, в которую вписана таблица из четырех квадратов. Каждый квадрат – одна из возможных стратегий. Вертикальная ось обозначает текущие и будущие рынки, а горизонтальная – товары.

Таким образом, матрица Ансоффа предлагает рассмотреть возможные стратегии и сделать выводы о том, какой рынок будет предпочтительнее для работы и какой товар необходимо запланировать к продаже. Определение параметров позволяет четко представить лучшую линию поведения.

Основные элементы матрицы Ансоффа

Основными позициями при выборе варианта продвижения являются:

• предполагаемый рынок, на базе которого возможно развитие;
• товар, реализация которого планируется предприятием.

Поэтому каждый параметр условно делится на два вида: «новый» и «старый».

Рассмотрим подробнее такие элементы стратегии матрицы, как рынки. В данном случае речь идет о категории целевой аудитории покупателей товара фирмы. Всего выделяют два вида рынков:

• Существующий рынок. Рынок, на котором в течение определенного периода происходило развитие компании. Здесь она заявила о себе, получила определенный статус и стала узнаваемой для клиентов. Следовательно, в качестве существующего рынка рассматриваются покупатели, приобретающие ее товары в данный момент времени. Поэтому текущая стратегия маркетинговой работы выстраивается в соответствии с их запросами.
• Новый рынок. Потенциальный рынок, войдя на который, фирма только планирует получить опыт работы и рассматривает дополнительные возможности развития. Это новые потребители, которые пока не имели возможности оценить преимущества предлагаемого товара или ни разу не были его покупателями.

Товары также воспринимаются в двух видах:

• Существующий товар. То, что является действующей позицией ассортимента и реализуется в течение какого-то времени. Продукт, с которым покупатели уже имели возможность познакомиться.
• Новый продукт. Его только предполагают включить в обновленный ассортимент. Он не предлагался к продаже ранее, но производители рассчитывают за счет его введения получить новых клиентов.

4 стратегии в матрице Ансоффа

Матрица Ансоффа рассматривает четыре стратегии позиционирования продукта на рынке.

1. Стратегия проникновения (Market penetration)

Выход с имеющимся в данный момент товаром на пока не охваченные продажами действующие рынки. Цель данной стратегии проста и понятна – компания нацелена на рост объема продаж. Добиться результата можно за счет улучшения конкурентных качеств продукции и повышения эффективности бизнес-процессов. Ставка делается на привлечение новых покупателей, а также на увеличение объема покупок теми, кто уже является клиентом фирмы.

В качестве источников развития выступают: дополнительный охват доли рынка, использование программ лояльности с целью повышения частоты востребованности продукта, предложение иных вариантов назначения продукта для знакомых с ним ранее покупателей. Хорошими маркетинговыми приемами в данном случае являются существенные скидки на увеличенные объемы спроса, бонусы на последующие покупки, выстраивание прочных и долговременных отношений с покупателями.

Вся деятельность осуществляется на уже освоенном рынке, а значит, риски сводятся к минимуму. Кроме того, компания может рассчитывать на доход в будущем, так как ее присутствие на рынке, скорее всего, будет сохранено.

Читайте также! Должностная инструкция отдела закупок: особенности документа

2. Стратегия расширения

Данный вид стратегии предусматривает выход на новые рынки с уже существующим товаром. Владельцы предприятий делают ставку на расширение за счет адаптации своей продукции на ранее неосвоенных рынках. Для этого проводятся маркетинговые мероприятия, направленные на географическое расширение зон продаж, изыскиваются новые каналы дистрибьюции, анализируются все возможные сегменты для будущих продаж, изучаются запросы потенциальных потребителей продукта.

Исходя из этого, данная стратегия является более дорогостоящей и не исключает наличия серьезных рисков. Доход формируется вследствие простого расширения рынков сбыта и привлечения новых клиентов.

3. Стратегия развития

Данная стратегия ориентирована на предложение нового товара на уже освоенном рынке. С учетом заранее известных запросов потребителей вновь созданный продукт адаптируется к рыночным условиям и подстраивается под текущую ситуацию. Этот вариант с успехом могут использовать компании, работающие в сфере технологий. Эффективной в данном случае является не только возможность предложения абсолютно новых продуктов, но и расширение функциональных возможностей входящих в существующую базу.

4. Стратегия диверсификации

Из предполагаемых стратегий является самой сложной и сопряженной со множеством рисков. Это вариант продажи новых продуктов на новых рынках. Целесообразность ее применения может быть обусловлена в том случае, если:

• первые три стратегии не приводят к желаемому результату, и иного способа достижения поставленных целей фирма не имеет;
• фирма выбирает новый вид деятельности и уверена в том, что изменения позволят увеличить прибыль больше, чем модернизация действующих подходов к производству;
• вероятность стабильного дохода существующего бизнеса в следующие периоды не гарантирована;
• крупные инвестиции в реализацию нового направления не предусмотрены.

Матрица Ансоффа предполагает возможность осуществления четырех вариантов диверсификации:

• Горизонтальная – принципиальных изменений в деятельности фирмы нет. Она принимает решение о том, чтобы дополнить существующие направления своей деятельности. Каналы дистрибьюции и окружение остаются прежними, что ведет к возникновению эффекта синергии и существенно упрощает процесс достижения требуемого результата.
• Вертикальная – предполагает возвращение процесса производства на предыдущую стадию изготовления продукта либо выход на последующую. Цель вертикальной диверсификации – повышение эффективности деятельности, однако следует учитывать, что экономические риски в этом случае увеличиваются.
• Концентрическая – к существующему ассортименту дополняются аналогичные продукты, но обязательным требованием является наличие технологических или маркетинговых отличий. Фирма рассматривает их в качестве товара, который сможет удовлетворить запросы новых клиентов. Плюсы данной формы стратегии заключаются в том, что, получая определенные преимущества, компания одновременно снижает экономические риски.
• Конгломератная – ассортимент пополняется абсолютно новыми, не связанными с существующими технологиями и направлениями деятельности продуктами.

Рассмотрим, как определяется возможность применения стратегий в соответствии с матрицей Ансоффа пошагово.

Пример работы с матрицей Ансоффа

Процедура оценки источников роста основана на специальных таблицах, которые предполагают анализ существующих стратегий на основании установленных параметров.

Для наглядности результата используются цветные метки: красная, желтая и зеленая. Они применяются для обозначения степени целесообразности использования стратегии для решения задач, стоящих перед компанией.

Исходя из того, что любая фирма в своем развитии обязана двигаться по пути наименьшего сопротивления и стремиться минимизировать свои затраты, рекомендуется не менять порядок указанных стратегий при их оценке. Движение должно осуществляться в соответствии со следующими принципами:

• пробуем найти варианты расширения бизнеса на освоенном рынке, не меняя продукта;
• пытаемся выйти с востребованным продуктом на новый рынок;
• организуем поиск ниши для предложения новых товаров на освоенном рынке;
• в особых ситуациях реализуем стратегию диверсификации.

Шаг 1. Пытаемся использовать возможность применения стратегии проникновения.

В соответствии с матрицей Ансоффа суть данной стратегии заключается в том, что компания пытается изыскать возможности увеличения доходов, не меняя свою целевую аудиторию и продолжая продавать уже существующий продукт. Перспективы роста в этом случае оцениваются на основании следующих критериев:

• темп роста рынка;
• уровень спроса на товар;
• частота использования товара;
• уровень дистрибьюции (покрытия) товара;
• степень узнаваемости товара компании;
• экономия на масштабе при росте продаж;
• уникальность предлагаемого товара (в сопоставлении с основными конкурентами);
• наличие оснований для крупного инвестирования в проект.

Читайте также! Как работать с маркетплейсом: выбираем лучшую площадку

Шаг 2. Рассматриваем возможность реализации стратегии развития рынка.

Данная стратегия предполагает возможность распространения успеха товара на новых рынках. В качестве таких рынков в данном случае воспринимаются не только новые территории, но и новые покупатели. В процессе работы с матрицей Ансоффа метками разных цветов в ходе анализа данной стратегии отмечаются такие параметры, как:

• успех компании в текущей деятельности;
• интенсивность конкуренции нового рынка;
• наличие и степень сложности преодоления входных барьеров;
• темпы роста нового рынка;
• уникальность товара (в сравнении с ключевыми конкурентами нового рынка);
• возможности осуществления высоких инвестиций.

Шаг 3. Анализируем возможность реализации стратегии развития товара.

Основной задачей применения стратегии является расширение доли освоенного рынка путем предложения новых товаров. Новизна в данном контексте понятие относительное – это необязательно принципиально новый продукт. Это может быть частично преобразованный товар, который производитель совершенствует, дополнит новыми функциями, предложит в оригинальной упаковке или измененном цвете, объеме и т. д. Для того чтобы оценить успешность данной стратегии, необходимо проанализировать следующие позиции:

• темпы роста и величину освоенного рынка;
• конкурентные качества имеющегося товара;
• наличие конкуренции;
• возможность появления новых продавцов аналогичного продукта;
• инновационность рынка;
• уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов на текущем рынке.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

Шаг 4. Оцениваем возможность реализации стратегии диверсификации.

В результате применения данной стратегии бизнес должен выйти на новый уровень развития благодаря внедрению новых направлений в деятельности компании и выходу на другие рынки. Чтобы получить положительный результат и не потерпеть убытков, необходимо четко понять, требуется ли компании полная диверсификация портфеля. Для этого надо дать оценку следующих факторов:

• темпы роста текущих рынков компании;
• уровень конкуренции на текущих рынках;
• собственные возможности осуществления инвестиций;
• уровень собственной компетенции;
• конкурентоспособность товаров, производимых в данный период времени.

Все полученные результаты сводятся в единое информационное поле и наступает завершающий этап – стратегическое планирование дальнейшей деятельности. Обобщенные результаты находятся в таблице, цветовые индикаторы позволяют увидеть целостную картину возможностей фирмы. Остается озвучить перспективы развития компании в ходе реализации каждой стратегии и на этой основе разработать ключевые направления дальнейшей деятельности.

В ходе работы над проектом мероприятий будущей стратегии могут возникать ситуации, которые не были очевидными ранее, так как первоначальная информация чаще всего бывает представлена в обобщенном виде. Получение уточненных данных может повлиять на решение об обоснованности выбранной стратегии и стать поводом для ее пересмотра.

Кроме того, после выхода на каждый следующий уровень развития выбранная стратегия становится неактуальной и также подлежит пересмотру или замене.