Лого http://academy-of-capital.ru/
KPI руководителя: генерального, финансового и коммерческого директоров
KPI руководителя: генерального, финансового и коммерческого директоров

KPI руководителя: генерального, финансового и коммерческого директоров

08.09.2020
Автор: Academy-of-capital.ru
Добавить комментарий
Рейтинг:
(Голосов: 1, Рейтинг: 5)

Из этого материала вы узнаете:

  • Характеристики работы, которые измеряют KPI
  • Виды показателей KPI для руководителя
  • Принципы внедрения KPI для руководителей
  • KPI финансового директора
  • 3 варианта KPI для коммерческого директора
  • KPI для генерального директора

KPI руководителя нужны в любой компании. Владелец бизнеса должен поощрять каждого управленца, чтобы он добивался со своей командой бо́льших высот. Без ключевых показателей все размыто. Ну и премия как материальное поощрение по результатам работы не будет лишней.

Однако назначать ключевые показатели все подряд для руководителя – это глупо. Управленец должен четко понимать, каких высот ему нужно достичь и что он за это получит. Помимо этого, для каждого топ-менеджера они будут свои: для генерального – одни, для финансового директора – другие, а для коммерческого – третьи.

Характеристики работы, которые измеряют KPI

Характеристики работы, которые измеряют KPI

Сегодня термин KPI прочно вошел в лексикон руководителей различных уровней. В переводе с английского Key Performance Indicators означает «ключевые показатели эффективности» (КПЭ) какой-либо работы или деятельности. Хотя это определение не слишком верно с точки зрения лингвистики и содержания, не станем нарушать традиции и остановимся на данном варианте перевода.

Для управленцев KPI руководителя является своеобразным измерителем того, как функционирует их предприятие, отдельные подразделения или персонал. Иначе говоря, это некая функция зависимости конечного результата деятельности от условий и методик выполнения работ, числа и качества процессов (применяемых ресурсов).

Значение КПЭ показывает степень достижения успеха, то есть позволяет оценить, насколько близко мы подошли к реализации определенной цели. В целом данный коэффициент используют для изучения нескольких параметров проведенной работы или производственных процессов, таких как:

  1. Полезный эффект, ради которого решается задача. Это может быть объем продаж, финансовая выручка, экономическая прибыль, масштабы производства, рыночная доля фирмы, качество товара (услуг), величина клиентской базы, удовлетворенность потребителей и персонала, квалификация сотрудников, деловой имидж организации и др.
  2. Побочные эффекты – неприятные, но неминуемые результаты, которые сопровождают достижение сотрудниками или фирмой главной цели (например, текучесть кадров, задолженность по дебету или кредиту и др.).
  3. Затраты ресурсов – это расходы средств (материальных, нематериальных) организации, выраженные в деньгах, и разные издержки (прямые, постоянные, переменные, косвенные).
  4. Затраченное время, необходимое для выполнения работ (прохождения процесса).
  5. Отношение полезного эффекта к затраченному времени (издержкам ресурсов) определяет производительность компании в расчете на единицу времени (затрат). Либо дает субъективную оценку продуктивности работ по трем стандартным параметрам под номерами 1, 3, 4 данного списка. Именно в таком разрезе индикатор КПЭ определяет эффективность (то есть успех). В других случаях он показывает уровень результативности.

Виды показателей KPI для руководителя

Виды показателей KPI для руководителя

Структура показателей одной организации, ее отделов и работников должна быть соразмерной. Чем отличаются разные виды таких характеристик, представлено в таблице.

Финансовые показатели отражают финансовую активность предприятий (их отделов и сотрудников). К примеру, выручка, общая сумма продаж, маржа, чистый доход, рентабельность (продаж, активов, инвестиций, а также операционная, маржинальная и т. д.), ликвидность, оборачиваемость (ресурсов, активов, долгов по кредиту и дебету), другое.

Нефинансовые KPI иллюстрируют деловую активность предприятий (их отделов и сотрудников), не связанную с деньгами. Это доля компании на рынке, объемы сбыта в физических единицах, конкурентные преимущества, сроки выполнения заказов (оказания услуг), производительность труда, удовлетворенность потребителей и персонала, цикл производства, текучесть кадров и т. п.

Индивидуальные КПЭ выражают персональные достижения сотрудников и руководства, определяемые их личным вкладом, либо успехов их отделов (проектных групп). KPI руководителя компании показывают результат развития его команды (отдела или группы).

Коллективные (командные) показатели дают представление об итогах деятельности предприятия (отдельного подразделения, участка), получаемые в результате совместного выполнения поставленных задач работниками или целыми подразделениями. Командные КПЭ сотрудника отражает, как работает его компания (подразделение, участок).

Количественные KPI объективно указывают на численные результаты функционирования предприятия (подразделения, работника), выраженные в каких-то единицах измерения (рубли, проценты, километры, тонны и др.). Измерения этих параметров проводят с помощью метрической шкалы.

Качественные показатели субъективно отражают качество деятельности компании (отдела, сотрудника) путем оценочных суждений («хорошо», «плохо», «удовлетворительно» и др.), а также системы баллов (1, 2, 3 и далее). Чтобы измерить эти КПЭ, используют ранговую и номинальную шкалу. 

Оперативные показатели позволяют оценить выполнение текущих задач организации, таких как операционные расходы, объем продаж, оборачиваемость товарного запаса, расширение клиентской базы, удовлетворенность персонала, срок выполнения заказа и т. д.

Стратегические KPI показывают уровень реализации политики компании. К примеру, доля предприятия на рынке, цена бизнеса, чистый доход, валовая рентабельность, конкурентные преимущества, удовлетворенность потребителей и др.

Запаздывающие КПЭ позволяют оценить долгосрочный и необратимый результат работы фирмы (отдела, работника). Допустим, стоимость бизнеса, его рыночная доля, выручка, экономическая прибыль, постоянные и переменные расходы, производительность труда, удовлетворенность потребителей и т. п. Иначе говоря, это финальные показатели продолжительной активности организации, которые зависят от соответственных опережающих параметров.

Опережающие KPI руководителя демонстрируют текущий и все еще обратимый итог работы предприятия (подразделения, работника). Это могут быть: объемы сбыта, средний срок реализации заказа, масштаб клиентской базы, активность и количество рекламы, процент производственного брака, задолженность по дебету и кредиту и т. д. Как видим, это промежуточные показатели достижений фирмы за небольшой отдельно взятый промежуток времени. Они оказывают определенное влияние на увязанные с ними запаздывающие характеристики.

Коэффициент результативности помогает оценить конечный итог работы (расход ресурсов и затраченное время, КПД и побочные эффекты) без сравнения его составляющих между собой. Это маркер результата или расходования средств. К примеру, затраты, время, объем реализации, экономическая прибыль, выручка, доля рынка. КПЭ результативности бывает относительным и абсолютным.

Ключевые показатели эффективности указывают на пользу, извлеченную из выполнения задач, в сравнении с расходами или потраченным временем. Это относительный экономический эффект, рассчитанный на единицу времени или других использованных ресурсов. KPI эффективности включают все параметры, рентабельности, результативности труда, оборачиваемости и др.

Абсолютные показатели оценивают конечный результат в безусловных величинах без сопоставления их с цифрами прошедшего периода, средними значениями, расходами и временем. Пример kpi руководителя в абсолютном выражении: экономическая прибыль компании за 12 месяцев (в тыс. ₽) или безусловный годовой прирост чистого дохода (в тыс. ₽) сравнительно с прошлым отчетным годом.

Относительные коэффициенты позволяют оценить определенный результат в сравнении с каким-то показателем – статистикой прошлых лет, средними значениями, затратами средств (резервов, времени). Это могут быть: относительная динамика годовой прибыли (в процентах) в сравнении с минувшим отчетным годом; рентабельность реализации; % чистого дохода с продажи отдельных видов продукции и другие относительные характеристики.

Функциональные КПЭ отражают, как выполняются повседневные задачи (или бизнес-процессы) компании (производства, продаж, управления персоналом, логистики, материально-технического снабжения, маркетинга и др.).

Проектные параметры определяют, как на предприятиях (в организациях) внедряются проекты (например, качество работ, время, следование этапам плана, соблюдение регламентов бюджета).

Правый столбец приведенной таблицы содержит те показатели kpi руководителя, баланс которых неустойчив и частенько нарушается для стабилизации их «оппонентов» слева. Скажем так, управленцы, как правило, недооценивают эти характеристики либо просто игнорируют. Даже сейчас есть предприятия, где финансовые показатели господствуют над остальными, количественные величины подавляют качественные, персональные параметры превосходят коллективные, оперативные данные считаются важнее стратегических и т. п.

Конечно, структура показателей подчиняется специфике работы предприятия, его политике и главным целям. Как бы то ни было, необходимо соблюдать баланс различных видов КПЭ и сохранять его на должном уровне.

Виды показателей KPI для руководителя

Исходя из вышесказанного, поговорим подробнее о дифференциации всех показателей успеха на качественные, количественные, командные и персональные. Используя последние, можно оценивать личные достижения своих сотрудников (включая и руководителей), которые зависят от способностей каждого работника (потенциала подразделений или проектных групп).

Таким образом, какой-то показатель деятельности сотрудника является индивидуальным в том случае, если его величину определяют только действия этого работника и больше никого. Или воздействие других людей является ничтожно малым и его можно исключить.

Так, для торгового представителя компании или менеджера по сбыту, которые работают с отдельной группой потребителей, характеристику «объем продаж» иногда считают индивидуальным показателем, но по большому счету это не совсем правильно и допустимо не всегда.

Бесспорно, если человек самостоятельно привел нового покупателя, уговорил его на заключение сделки, совершил продажу, продолжает эффективно действовать, чтобы удержать лояльного клиента и это приносит позитивные плоды, конечно, это личная заслуга продавца.

Но вполне возможно, что подобного клиента кто-то ознакомил с фирмой и ее продукцией (сарафанное радио, реклама и др.), то есть он был теплым изначально. А сотрудник только ускорил его созревание своим холодным звонком. Либо человек сам позвонил в компанию с подачи рекламных объявлений. А мог попасть на сайт через контекстную рекламу или перейти по ссылке из поисковых систем.

Если это так, то будут ли подобные продажи персональным достижением специалиста по реализации товара? Скорее всего, нет. Таким образом, объемы сбыта также не относят к типу личных КПЭ. Ведь данный показатель достигается усилиями других сотрудников и подразделений фирмы (рекламщиков, айтишников и др.).

Виды показателей KPI для руководителя

Причисление каких-то явных параметров к разряду индивидуальных KPI чаще всего делают для упрощения реальной ситуации. Это допустимо для работников, которые почти не связаны с компанией. Потому что деятельность любой организации определяется как совместная работа коллектива по выполнению общих задач. Поэтому многие показатели являются командными и достигаются трудом разных специалистов и отделов предприятия.

Командные характеристики успеха используют тогда, когда личный результат работника или показатели отдельного подразделения довольно спорны. Их сложно просчитать и вычленить из общих КПЭ организации. В целом коллективные итоги оживляют приватные межличностные отношения на каждом уровне организации, поскольку персонал осознает, что он в ответе за совместный результат работы.

Это порождает синергию (так называемый эффект командной деятельности), когда внутренняя конкурентная борьба за индивидуальные показатели сменяется корпоративным взаимодействием. Такой порядок пробуждает в коллективе мощный объединяющий потенциал.

Это основной аргумент в пользу применения командных коэффициентов. Однако данный метод тоже имеет недостатки. Поэтому все преимущества и риски мы собрали в общую сравнительную таблицу.

Плюсы

Минусы

Ясность и прозрачность

Трудно сделать прогноз

Легкость

Недоверие персонала

Стимул к взаимодействию для выполнения общих задач

Сложности с распределением

Синергический эффект (сотрудничество)

Эффект Рингельмана (социальной лени)

Фактически при введении KPI руководителя компании и коллектива необходимо сбалансировать командные и индивидуальные параметры. К примеру, для гендиректора (или СЕО – Chief Executive Officer) индивидуальные коэффициенты будут представлять КПЭ организации. Остальные топ-менеджеры предприятия должны объединиться в команду управленцев (невзирая на свою специализацию) и котироваться по общим показателям организации, которые для них будут командными.

Виды показателей KPI для руководителя

Начальники отделов (служб) получают оценку как по коллективным KPI компании, так и по личным индексам своих подразделений. Для простых работников командные характеристики работы – это КПЭ отдела, иногда – самой организации. Все остальные коэффициенты отражают индивидуальные достижения.

На каждом предприятии утверждена своя взаимосвязь коллективных и персональных показателей для каждой штатной единицы. Это зависит от специфичности и обособленности выполняемых работ или, наоборот, от тесной связи с общими итогами активности других отделов и сотрудников.

Принципы внедрения KPI для руководителей

При разработке оценочной системы ключевых показателей эффективности необходимо четко пояснить, что означает каждый коэффициент. Организация должна иметь Положение о КПЭ, утвержденное высшим руководством.

Принципы внедрения KPI для руководителей

Следует провести несколько собраний, чтобы разъяснить сотрудникам смысл этого документа и то, как он работает. Предложите всем топ-менеджерам посчитать свою премию (допустим, по итогам прошлого года) и установите срок выполнения данной задачи. Затем опять соберите персонал и проанализируйте допущенные ошибки. Бывает, что после разбора положения нуждаются в корректировке.

  • Максимальный набор показателей

Формируя систему оценки, установите предельное число характеристик, применяемых по каждому руководителю. В среднем человек способен контролировать одновременно 5–7 показателей.

  • Реальная выполнимость

Не стоит действовать по правилу «захочешь поймать солнце – подхватишь светлячка, погонишься за светлячком – останешься ни с чем» и завышать KPI руководителя. Получая неосуществимое или сложно выполнимое задание, топ-менеджер даже не станет прилагать усилий для его реализации.

Теперь рассмотрим, как рассчитать переменную часть заработной платы. После анализа успехов руководства по итогам прошлых лет выбирают определенные критерии и включают их в текущий план работы, плюсуя к ним 20 % (плановое развитие за год, утвержденное одним из директоров).

Если управленец – новичок и еще не проработал много времени, исследуются показатели тех, кто занимал эту должность раньше. Потом усредненные значения тоже повышают на 20 %. Премиальные проценты будут зависеть от выполнения намеченного плана.

Приведем пример распределения премии:

  • 30 % – за достижение планового показателя;
  • 50 % – за более высокий результат;
  • 10 % – за невыполнение плана;
  • 0 % – за недопустимо низкий результат.
  • Показатель, который можно рассчитать

KPI руководителя

KPI руководителя должен иметь конкретное цифровое значение. Так, для директора по личному составу невозможно установить коэффициент обеспечения квалифицированными кадрами. Здесь несколько ошибок: нет срока, численности и состава штата. Помимо этого, указана оценочная категория «квалифицированные». В данном случае главный кадровик и гендиректор могут разойтись во мнениях об уровне квалификации подобранных специалистов.

Хорошо, если каждый вид КПЭ имеет степень достижения: минимальную (ниже которой вознаграждение не выплачивается); плановую (с начислением установленного бонуса); максимальную (за которую полагается повышенная премия).

  • Право влиять на KPI

Существует несколько общих коэффициентов, влияние на которые бывает опосредствованным, однако в индивидуальных параметрах должна прослеживаться прямая зависимость действия и результата. Так, для финансового руководителя неприменим КПЭ «наличие кассовых разрывов», потому что в основном сроки оплаты, выдачу товарных кредитов и очередность перевода денег контрагентам назначает лично гендиректор.

  • Поощрение должно быть ощутимым

Когда заслуженный бонус не слишком заметен в общем заработке топ-менеджера, он не станет тратить силы на выполнение великих стратегических задач. Вместо этого руководитель будет выполнять оперативную текущую работу. Сотрудник такого уровня должен получать вознаграждение от 100 % фиксированной зарплаты и более.

  • Заслуженная сумма бонуса

Ваш персонал посчитает справедливыми такие KPI руководителя, которые будут отличаться от отраслевых коэффициентов максимум на 30 %. А для этого придется ознакомиться с опытом коллег.

Еще один важный нюанс – объективный порядок расчета ключевых показателей эффективности. Допустим, роль КПЭ для топ-менеджеров играет некий размер прибыли. По завершении отчетного периода стало ясно, что достигнута лишь половина этой суммы (50 %). Согласно вышеупомянутому Положению за этот результат премия не выдается.

Казалось бы, все справедливо, но на самом деле – нет. Оказывается, текущий год стал кризисным и больше половины предприятий отрасли вылетели в трубу. А те, кто удержался, еле вышли в ноль либо получили минимум чистого дохода. Поэтому руководство данной фирмы, выйдя на 50 % KPI, свершило невозможное и, конечно же, заслуживает поощрения. Чтобы не было таких проблем, необходимо связать все показатели со средними по отрасли.

KPI финансового директора

KPI финансового директора

Главное, чем занимается финансовый директор, – осуществление стратегического менеджмента. Эффективно действующая система KPI руководителя позволяет собирать необходимые для этого сведения и контролировать то, как организация следует намеченным курсом.

Для достижения целей по утвержденным показателям он должен правильно распределить задачи по подразделениям и пользоваться результатами оценки при последующем планировании работы предприятия.

Важным условием выбора эффективных КПЭ является корреляция полномочий и должностных рамок специалиста. Финансовый директор отвечает за согласованное развитие бизнеса на этапе прогнозирования, распределения и контроля. Но в подразделениях, которые влияют на итог работы предприятия (производство, сбыт), его компетенция ограниченна.

Ключевые показатели для финансового руководства таковы:

  • норма валовой, экономической и операционной прибыли;
  • рентабельность инвестиций;
  • соотношение дебиторской и кредиторской задолженности;
  • окупаемость расходов;
  • отдача от собственного капитала.

Достижение плановых KPI руководителя указывает на организаторские способности финансового директора и умение мыслить стратегически.

После утверждения индивидуальных показателей эффективности главного финансиста компании он должен довести их до подчиненных и установить каждому свою целевую планку, которую следует достичь к определенному сроку.

То, как успешно выполняются эти задачи, будет влиять на размер премии каждого сотрудника в конце отчетного периода. Чтобы стимулировать работу подразделений, руководитель должен применять оценочную КПЭ-систему.

Кроме того, намечаются другие цели формирования и соблюдения концептуальных основ, а именно:

  • спустить стратегические задачи на уровень конкретных направлений деятельности и отдельно взятых штатных единиц;
  • обеспечить справедливую оценку результатов действий персонала;
  • проследить взаимосвязь итогов деятельности отделов;
  • собрать актуальные сведения для оценки личной эффективности отдельных менеджеров фирмы.

3 варианта KPI для коммерческого директора

3 варианта KPI для коммерческого директора

I вариант функциональных обязанностей и КПЭ коммерческого директора (далее КД).

Прежде всего, он должен управлять продажами. По всей видимости этот КД-1 раньше был директором по сбыту и поднялся до уровня коммерческого за счет увеличения продаж и их объема. И, соответственно, благодаря расширению круга ответственности на смежные участки.

В рассредоточенных по территории страны компаниях некоторых мобильных отраслей (таких как ретейл) такие директора ведут кусты продаж – огромные отделы сбыта, объединяющие несколько мелких структурных единиц, которые занимаются реализацией на отдельных территориях.

Каждый куст обслуживает целый регион и возглавляется своим директором по сбыту. Но в головной компании за эффективность всех этих отделов отвечает коммерческий директор, курирующий все подчиненные ему подразделения и их руководителей.

При этом основная цель КД-1 – увеличение продаж, рост оборота и расширение масштабов территориального охвата, вплоть до открытия торговых точек во всех населенных пунктах РФ. Вполне очевидно, что подобная структура не способна выйти на всемирный рынок даже с самым продаваемым товаром по причине ограниченности управления, зато может распространиться на все важные экономические регионы страны.

Пожалуй, для варианта КД-1 будут выбраны следующие KPI руководителя:

  • план продаж, оборот, чистая прибыль;
  • увеличение числа торговых точек за фиксированный период или выполнение плановых показателей (если утвержден план);
  • процент новых клиентов и территориальных точек в обороте предприятия;
  • доля просрочки по дебиторской задолженности.

II вариант функциональных обязанностей и КПЭ коммерческого директора.

Руководитель такого уровня имеет больше полномочий. Он контролирует всю коммерцию, не ограничиваясь реализацией, отвечает за производство и продвижение товаров. То есть создатели продукта, маркетологи, рекламщики и PR-группы тоже будут управляться КД-2. Такой масштабный функционал не позволит ему ослабить хватку и не думать о продажах, поскольку их развитие по-прежнему будет входить в обязанности коммерческого директора. Между тем расширение зоны ответственности в виде дополнительных участков работы повлечет за собой добавление новых KPI руководителя в формулу успеха.

Какие показатели подходят для оценки деятельности КД-2:

  • план продаж, оборот, чистая прибыль;
  • число эксклюзивных договоров с поставщиками;
  • численность новых клиентов или регионов за отчетный период;
  • объем новых товаров за выбранный отрезок времени;
  • процент новой продукции в структуре общего ассортимента предприятия (желательно не в натуральном, а в денежном эквиваленте, как доходы от продажи новых товаров);
  • часть потенциальных клиентов, знакомых со спецификой компании, и т. п.

Советуем добавить в эту схему показатели, отражающие поступление средств в организацию.

III вариант функциональных обязанностей и КПЭ коммерческого директора.

КПЭ коммерческого директора

Данный тип руководителя обладает максимальной компетенцией и управляет всей цепью продвижения товаров – от закупки до реализации. При этом производственный директор все также подчиняется первому лицу компании, а его взаимоотношения с КД-3 строятся по типу «заказчик – подрядчик». Иногда финансовый директор в этой схеме координируется коммерческим коллегой. Последний контролирует отдел маркетинга, PR-группу, новую продукцию. Как видим, значимость КД растет и приближается к статусу гендиректора. На самом деле часто так и происходит: коммерческий руководитель становится генеральным.

Мы полагаем, что финансовые задачи не совсем подходят для КД-3, и тем не менее их часто поручают именно ему. Выясняя причины столь широких полномочий, мы столкнулись с интересным объяснением. Оказывается, такой расширенный функционал коммерческий директор получает там, где предусмотрены структуры в составе крупных международных фирм.

В сущности, представленный функционал равнозначен обязанностям СОО – главного операционного директора, который занимается текущими вопросами, пока СЕО (первое лицо компании) поглощен стратегией.

Какие KPI руководителя подходят для оценки деятельности КД-3:

  • прибыль (именно она, не оборот);
  • плановое развитие компании (увеличение числа торговых точек или территорий, внедрение новой продукции в структуру сбыта, появление новых выгодных заказчиков – все это определяют собственные цели предприятия);
  • процент эксклюзивных договоров с клиентами, поставщиками, маркетмейкерами;
  • экономическая стабильность (доля личного капитала относительно заемного, сумма привлеченных средств со стороны, процент просроченных долгов по «дебиторке», срок ликвидации кассовых разрывов, другие показатели с учетом ситуации);
  • окупаемость подразделений или отдача от продаж (относится к понятию «прибыль», однако часто применяется как отдельный КПЭ для стимуляции работы управленца).

Функционал и показатели КД-3, по сути, покрывают почти весь бизнес (кроме некоторых вспомогательных процессов вроде управления персоналом и безопасностью, IT, АХО и др.), именно поэтому карьера КД-3 обычно развивается в сторону генерального менеджмента.

Кто может в перспективе стать генеральным директором компании и каким:

  • финансовый директор (уверен в том, что все деньги любят счет, искусно управляет расходами, но не считает нужным развивать свой бизнес);
  • производственный директор (в совершенстве знает продукт, целенаправленно развивает производство и повышает эффективность сбыта);
  • маркетинговый директор (всегда хватается за новые идеи, но не доводит дело до логического завершения).

Бывшие маркетологи в роли гендиректоров приносят пользу на стартапах, однако нерезультативны для выполнения однообразных будничных задач. А их намного больше, чем привлекательных новаций. Не лучшая идея назначить на должность ГД директора по безопасности, иначе вас всегда будут «преследовать» враги, угрозы, заговорщики. Что касается КД-3, это отличная кандидатура первого руководителя, довольно продуктивная на динамичных рынках конкурентных отраслей.

KPI для генерального директора

Как известно, к категории топ-менеджеров относится и гендиректор. Обычно его полномочия определяет совет акционеров, поскольку этот человек будет в дальнейшем представлять их интересы. Это своего рода посредник между владельцами компании и ее и управленцами.

Если сам ГД является акционером или единоличным собственником, он проявляет максимальный интерес к качеству своей работы и ответственен в решении проблем. Но в основном специфика этой деятельности перекликается с задачами наемных управляющих.

Иногда акционеры устанавливают особые правила для главных топ-менеджеров, таких как финансовый и коммерческий директор. Чаще всего эти полномочия направлены на результат, ожидаемый от работы предприятия. К нему же привязаны KPI руководителя для каждого из управленцев.

В большинстве случаев эти требования облекаются в уклончивую фразу «все топ-менеджеры разделяют и прибыль, и риски своей компании». На языке КПЭ это означает оценку по меньшей мере двух параметров – валовой прибыли и окупаемости подразделений.

В отличие от управленцев, контролирующих одно направление деятельности, ГД отвечает за все рабочие процессы. Его задача – эффективность вверенного предприятия. Все стратегические цели и важные бизнес-процессы входят в сферу его ответственности, также, как и работа топов.

Схема КПЭ генерального директора чаще всего основана на традиционном методе BSC. Он предусматривает составление стратегической карты работы ГД, где указаны все его цели, распределенные по четырем направлениям (развитие, финансы, клиенты и процессы) в иерархическом порядке. Тут же показана связь между отдельными задачами.

Далее в качестве примера приведена простая стратегическая карта гендиректора.

KPI для генерального директора

Черная цифра над каждой целью означает ее значимость. Для самой важной цели, максимально связанной с другими задачами, установлен вес 1. Следующие значения важности присвоены в соответствии со вкладом в целедостижение. Из картинки видно, что первостепенная задача (вес № 1) – это увеличение капитализации. Она и будет основным направлением работы гендиректора. Чтобы ее достичь, придется выполнить два условия: процессное («обеспечивать … ресурсы для развития») и клиентское («иметь 70 % долевого рынка в регионах»). Эти две цели равнозначны и весят по 0,5.

Зеленые стрелки показывают, что для реализации клиентской цели нужно выполнить три задачи, вес которых определяется с учетом индекса 0,5 и составляет 0,17 (упрощенно). Но в то же время замысел «иметь эффективную систему управления» становится мотивом для реализации трех остальных. Поэтому ее важность отнимает вес у других целей, что прослеживается по исходящим из квадрата стрелкам. В результате общий вес составляет 0,5.

Значимость каждой задачи относительно главной цели обозначена цифрой красного цвета. Причем суммарный коэффициент должен равняться 1.

Допустим, KPI руководителя проекта в итоговой системе весят столько же, сколько основная цель оценки. При нескольких параметрах их вес равен отношению важности цели к их количеству. Так, если индекс задачи – 0,35, а оценочных коэффициентов три, их суммарный вес будет не более 0,35.

Это серьезное допущение. Фактически вес КПЭ может не совпадать с важностью цели. Иначе говоря, вес цели и она сама стабильны, а показатель эффективности в разное время может колебаться по значимости, так как компания стремится к быстрому результату.

Еще на этот процесс влияет сезонность. Рациональнее установить веса для KPI каждой цели, а затем отформатировать их так, чтобы вывести их сумму на 100 %. Потом взвесить их согласно индексу их базовой цели. Но данный метод очень сложен и используется нечасто. Первоначально специалисты определяют важность целей и отправные КРЭ. После этого объективность мнения экспертов подтверждают перевешиваением в зависимости от задач.

В завершающем расчете учитывают только KPI руководителя с коэффициентом свыше 0,1. Результатом становится таблица показателей, позволяющая связать систему мотивации ГД с конкретным КПЭ. Примеры приведены в таблице:

Цель (задача)

KPI

Вес (важность)

Повышение
капитализации компании

Ликвидность предприятия

0,35 + 0,03 = 0,38

Иметь как минимум 70 % рыночной доли

Доля рынка
на территориях присутствия

0,18 + 0,03 = 0,21

Обеспечивать
необходимые
ресурсы

Оперативность
исполнения
заявки на средства

0,17 + 0,03 = 0,2

Иметь эффективную
систему управления

Продуктивность труда

0,18 + 0,03 = 0,21

Общая сумма KPI равна 1. Для расчета бонуса и мотивации гендиректора используется формула:

Бонус = (БФKPI1 × A + БФKPI2 × В + …) × D,

здесь БФKPI1 – бонусный фонд для КПЭ. Процент каждого показателя в ресурсе фонда исчисляют с учетом веса. Буквы A, B… – это индексы выполнения; символ D блокирует начисление бонуса, если коэффициенты не достигнуты. Для работы предприятия можно назначать нижнюю границу плана, например 75 %. Аналогично по каждому из показателей. Величина D колеблется в пределах 0-1.

Как видим, данный метод эффективен, так как позволяет рассчитать приоритетность целей и KPI руководителя. Но практически его не применяют из-за сложности. Он подойдет тем предприятиям, где нет понимания важности задач, их связи и приоритета. Для этого нужно составить стратегическую карту и отобразить ее в готовой схеме КПЭ.

Отсюда следует, что обдуманный выбор KPI должен базироваться на понимании различия данных показателей и принципов их применения в определенных управленческих условиях. Таким образом можно создавать отлично сбалансированные системы оценки, которые позволят сократить ваш путь к осуществлению стратегических задач своей компании.


Попап:  Корп
Виджет сценарий