Лого http://academy-of-capital.ru/
KPI менеджера по продажам: виды и способы расчета
KPI менеджера по продажам: виды и способы расчета

KPI менеджера по продажам: виды и способы расчета

22.07.2020
Автор: Academy-of-capital.ru
Добавить комментарий
Рейтинг:
(Голосов: 1, Рейтинг: 5)

Из этого материала вы узнаете:

  • Значимость KPI для менеджера по продажам
  • Что лучше – KPI или процент для менеджера по продажам
  • Главные KPI менеджера по продажам
  • Стандарты для определения KPI менеджера по продажам
  • Нюансы составления KPI для разных типов менеджеров по продажам
  • Практическое руководство по внедрению KPI для менеджера отдела продаж
  • Основные ошибки при внедрении KPI
  • Программы, которые помогут рассчитать KPI менеджера по продажам

KPI менеджера по продажам необходимы для улучшения его работы и развития всего бизнеса. До сих пор довольно существенное количество фирм малого и среднего бизнеса оценивают работу отдела продаж по количеству сделок или и вовсе по времени пребывания в офисе. Такой подход устарел и не отображает реальный вклад каждого сотрудника.

KPI как раз показывают эффективность работы каждого менеджера и позволяют увеличить продажи на 25–30 %. На первый взгляд может показаться, что данная метрика важна только владельцу бизнеса, но фактически KPI необходимы и самим менеджерам при условии грамотно выстроенной системы мотивации – никто не откажется зарабатывать больше. В нашей статье мы расскажем, какие KPI стоит использовать в отделе продаж и как успешно их внедрить.

Значимость KPI для менеджера по продажам

KPI (Key Performance Indicator) в продажах показывают, насколько эффективно работают менеджеры, подразделение или компания в целом. Их определяют как контрольные точки для отслеживания результатов деятельности отдела продаж.

Разработаны 75 ключевых показателей для оценки эффективности бизнеса, 20 из которых определяют результативность деятельности менеджера по продажам.

В разных сферах бизнеса следует применять разные KPI, поскольку они способствуют реализации стратегии продаж, которая разрабатывается каждой компанией самостоятельно.

Значимость KPI для менеджера по продажам

Используя KPI, можно управлять продажами, в том числе и воронкой продаж. Это современная модель управления Performance Management.

KPI для менеджеров вводят с целью мотивации их:

  • на выполнение долгосрочных стратегических задач;
  • на выполнение ежедневных задач.

Важно понимать, что такая схема мотивации, как процент от объема продаж, не дает менеджеру понимания, как он должен выстраивать свою работу для достижения поставленных целей.

Пытаться разработать систему действий, которая позволит ему получить нужные результаты, он наверняка не станет. Более вероятно, что он сделает обзвон по текущей клиентской базе и проведет сделки с теплыми клиентами, которых не надо разрабатывать.

При такой схеме работы контроля в конце отчетного периода (недели, месяца, квартала) будет недостаточно. Чтобы обеспечить выполнение плана продаж, придется контролировать деятельность менеджера каждый день.

Однако ежедневный контроль – не лучший вариант для активно развивающейся компании, планирующей стабильно наращивать товарооборот.

Для того чтобы отслеживать выполнение стратегических планов продаж и ежедневной активности работников, можно применять KPI двух типов – опережающие и результативные.

  • ОПЕРЕЖАЮЩИЕ KPI – нормы по количеству звонков, коммерческих предложений, проведенных встреч, собранных данных по клиентам, конверсиям воронки продаж, продолжительности сделки.
  • РЕЗУЛЬТАТИВНЫЕ KPI – планы по прибыли, обороту, количеству клиентов.

Для обеспечения эффективного контроля опережающих KPI необходимо организовать сбор и анализ статистических данных, сформировать требуемые метрики и постоянно подвергать их анализу, при необходимости изменять значения KPI и сами KPI. Это необходимо для создания справедливой системы мотивации, понятной менеджерам.

РЕЗУЛЬТАТИВНЫЕ KPI

Контролировать KPI и генерировать различные метрики, позволяющие оценивать текущую картину продаж, может система CRM.

Грамотная настройка метрик в CRM позволяет видеть реальную ситуацию с продажами и выгружать отчеты по всем KPI и по каждому сотруднику в отдельности.

Что лучше – KPI или процент для менеджера по продажам

Главная дилемма руководителя – как мотивировать менеджеров по продажам? Какую систему заработной платы применять для расчета их вознаграждения?

Чаще всего зарплата работников отдела продаж рассчитывается в зависимости от:

  • выполнения ими плана по объему продаж (они получают определенный процент от прибыли);
  • выполнения ими ключевых показателей (KPI);
  • количества отработанного времени.

Об окладно-повременной системе, предусматривающей фиксированный уровень заработной платы за количество рабочих часов, мы говорить не будем. Она является устаревшей, и это понимают даже небольшие организации.

Первые же два варианта стоит рассмотреть.

Прежде всего оговоримся, что разделять эти способы расчета заработной платы некорректно, поскольку процент от объема продаж является одним из KPI менеджера отдела продаж.

KPI показывают, насколько эффективно функционирует ваш бизнес. Это контрольные точки, необходимые для оценки результатов деятельности за определенный период. Выручка и прибыль тоже являются результирующими ключевыми показателями. По ним можно увидеть, какого уровня достигла компания, но нельзя понять, благодаря каким действиям.

Разработано много разных KPI для бизнеса в целом, имеющих различную глубину проработки, но мы ведем речь только о показателях для менеджеров по продажам.

Практика свидетельствует о том, что мелкие фирмы в основном применяют зарплатную систему «оклад + процент от объема продаж». Средние же и крупные компании оценивают работу своих сотрудников по KPI.

Почему же малый бизнес столь консервативен и вознаграждает менеджеров только на основании количества проданных им товаров/услуг? Причин несколько, и они довольно очевидны:

  • Отсутствие понимания, что такое KPI или преимуществ работы по ним.
  • Незнание механизмов встраивания ключевых показателей в уже отлаженную схему работы (боязнь сопротивления нововведениям со стороны персонала и их демотивации, уверенность в эффективности испытанных временем методов работы).
  • Убеждение, что идеальный инструмент мотивации – это процент с продаж, а KPI служат совсем для других целей.
  • Непонимание, какие показатели являются для бизнеса приоритетными и должны быть взяты за основу.
  • Отсутствие в компании практики долгосрочного планирования (а чтобы внедрить KPI, нужно обязательно составить план на определенный период и проанализировать достижения, которых уже добились).

Если вы хотите развивать бизнес и выводить его на новый уровень, вам придется освоить навыки планирования и анализа. Залог успеха – сбор, интерпретация цифровых данных и управление бизнес-процессами и сотрудниками на основании полученных результатов. Чем крупнее компания, тем сложнее уделять время каждому менеджеру и контролировать его деятельность посредством личного общения. Гораздо эффективнее проверять ключевые показатели его работы (то есть НЕ РЕЗУЛЬТАТЫ, а текущую активность). Только так можно избежать остановки роста компании.

Ключевые KPI менеджера по продажам

  • Прибыль

Этот показатель вполне очевиден. Стоит отметить, что не нужно забывать о разнице между прибылью и выручкой. Ориентироваться необходимо именно на доход за вычетом всех издержек.

Рассмотрим на примере. В фирме, занимающейся продажей пищевых ингредиентов, товарооборот менеджера по продажам Владимира за месяц составил 4 млн рублей. Чтобы склонить клиентов к сделке, ему пришлось провести на их предприятиях выработки продукции.

Себестоимость проданных добавок составила 3 млн 600 тыс. руб., дополнительные расходы на командировки – 150 тыс. руб. Итого Владимир принес компании прибыль в размере 250 тыс. руб.:

4 млн руб. (выручка) – 3 млн 600 тыс. руб. (себестоимость товара) – 150 тыс. руб. (командировочные расходы) = 250 тыс. руб.

Второй менеджер по продажам, Ольга, оформила сделок на такую же сумму, но для этого ей не пришлось ездить на производство контрагентов – она провела для клиентов презентацию, рассказала о преимуществах ингредиентов и особенностях их применения. Поскольку дополнительных затрат ей не потребовалось, она принесла компании больше прибыли – 400 тыс. руб.:

4 млн руб. (выручка) – 3 млн 600 тыс. руб. (себестоимость) = 400 тыс. руб.

Результаты деятельности каждого менеджера можно свести в таблицу для наглядного сравнения:

Показатель

Владимир

Ольга

Себестоимость проданного товара, рублей

3 600 000

3 600 000

Дополнительные затраты на реализацию товара, рублей

150 000

0,00

Выручка от реализации товара, рублей

4 000 000

4 000 000

Прибыль, рублей

250 000

400 000

Мы видим, что эффективность работы Ольги намного выше, а потому ее можно премировать за лучшие результаты.

  • Сумма среднего чека, количество контактов, конверсия

Учитывать эти KPI менеджера по продажам нужно, соблюдая ряд правил:

  • Для подсчета среднего чека следует брать данные как минимум 100 продаж, меньшее количество не позволит получить объективные результаты.
  • Расчет конверсии (отношение количества людей, ставших клиентами, к количеству получивших предложение) нужно делать, опираясь на данные не менее чем 500 звонков.
  • Конверсию для каждого канала продаж следует определять отдельно (звонки, личные встречи, социальные медиа).
  • Учитывать нужно любые контакты с целевой аудиторией – звонки, предложения на email, сообщения в мессенджерах, но в приоритете должны быть личные встречи.
  • Дебиторская задолженность и охват ассортимента продукции

Отслеживая размер долга клиентов на конец каждого отчетного периода, можно оценить, насколько хорошо менеджер умеет:

  • взаимодействовать с клиентами по вопросам оплаты, убеждать их закрывать задолженности даже при наличии уважительных причин для неоплаты;
  • организовывать и проводить личные встречи, совершать звонки, грамотно вести деловую переписку.

Менеджер по продажам должен уметь:

  • результативно проводить личные встречи с разными клиентами и излагать свои мысли на письме;
  • работать с возражениями, не идти на поводу у клиентов, выпрашивающих более низкую цену, отсрочку по оплате и т. д.;
  • планировать продажи на следующие отчетные периоды.

С охватом ассортимента все понятно. Чем больше позиций в портфеле продаж менеджера, тем выше можно оценить его работу. Ведь с увеличением информированности клиентов о том, что можно приобрести в компании, растут и объемы продаж.

  • Отношение закрытых сделок к количеству предложений

По этому ключевому показателю можно судить о профессионализме работника. Вспомним рассмотренный пример с менеджерами Владимиром и Ольгой.

Каждый из них инициировал по 100 личных контактов с потенциальными клиентами. При этом Владимир сумел заключить договор с 50 из них и продать им товар, и еще 10 компаний взяли время на обдумывание предложения. Тогда как Ольге удалось начать сотрудничать только с 35 предприятиями. Безусловно, Владимир в этом случае сработал с большей эффективностью.

  • Простой

Этот KPI менеджера по продажам применяется не во всех компаниях, однако он очень полезен для бизнеса.

Определение показателя простоя возможно только в случае применения организацией СRM-cистемы. Она позволяет произвести подсчет времени, необходимого для выполнения сотрудниками отдела продаж своих непосредственных обязанностей. К ним относятся составление и отправка писем, звонки, изучение тематических материалов, личные встречи.

К примеру, товарооборот менеджера Алексея за месяц составил 500 тыс. руб., а размер его заработной платы – 20 тыс. руб.

Однако СRM-cистема позволила сократить вознаграждение Алексея на 90 руб. за каждый час его бездействия. Это время, когда он не общался с клиентами, не работал с документами, не повышал свой уровень.

Стандарты для определения KPI менеджера по продажам

Здесь мы приведем данные, на которые можно ориентироваться при определении ключевых показателей. Эти ориентиры позволят также понять, верно ли вы прогнозировали свои продажи и формировали требования для менеджеров. В разных областях количество встреч и звонков варьируется в зависимости от того, обе ли эти активности актуальны для компании.

Количество встреч:

  • 25 в FMCG секторе;
  • 8 встреч в розничной торговле;
  • 2 встречи в В2В при условии отсутствия звонков;
  • 1 встреча в B2B, если менеджеры совершают звонки.

Количество звонков:

  • 250 звонков в розничной торговле;
  • 150 звонков в масс-маркете;
  • 100 звонков в B2B для мелких и средних компаний;
  • 50 звонков в B2B для крупных компаний;
  • 15 звонков в день при условии наличия встреч.

Эти параметры рекомендуется применять для определения ключевых показателей, таких как сумма среднего чека, трафик для маркетологов, ежедневная активность сотрудников, процент перехода потенциальных покупателей в реальных клиентов и т. д.

Нюансы составления KPI для разных типов менеджеров по продажам

Как правило, в отделе продаж функционал менеджеров отличается. Поэтому и KPI для них должны быть разными и отвечающими выполняемым задачам. KPI менеджера по продажам могут устанавливаться в денежном выражении (план продаж), количественном (количество встреч, звонков), временном или в процентах (% покрытия). Также к разным сотрудникам могут применяться свои схемы расчета заработной платы. Рекомендуемое соотношение окладной, премиальной и бонусной частей приведено ниже.

  • Hunter (наращивает клиентскую базу)

Для сотрудников, которые занимаются привлечением новых клиентов, оклад должен составлять 30 % от зарплаты, премия – 50 %, бонус – 20 %.

Премиальная часть может рассчитываться на основании выполнения «охотником» следующих ключевых показателей:

  • количество первичных контактов (лидов);
  • количество сделанных коммерческих предложений;
  • число переговоров;
  • количество заключенных договоров;
  • планы по поступлению средств от покупателей;
  • размер среднего чека.
  • Farmer (работает с текущей клиентской базой)

Размер оклада для тех, кто обслуживает текущих клиентов, должен составлять 20 %, премиальной части – 20 %, бонусной – 60 %.

Задача «фермеров» – это наращивание продаж и уменьшение дебиторской задолженности.

Эффективность их деятельности следует определять по следующим KPI:

  • покрытие по отгрузке продукта действующим клиентам в процентах;
  • количество контактов с заказчиками;
  • планы по оплате по счетам;
  • количество вернувшихся клиентов;
  • средний чек / объем продаж / маржа;
  • план по товарным срезам.
  • Closer (закрывают сделки)

Вознаграждение таких менеджеров должно рассчитываться следующим образом: 15 % оклад,

15 % премия, 70 % бонус.

Возможные KPI для них:

  • количество закрытых сделок;
  • конверсия (соотношение между закрытыми и инициированными сделками);
  • коммерческие предложения / переговоры / подписание договоров;
  • планы по оплате заказов;
  • размер среднего чека;
  • план в разрезе товарных групп.
  • KAM (работают с ключевыми клиентами)

Менеджеров этой категории отличают профессиональные качества высокого уровня. Их деятельность более обширна – они сами ищут покупателей и полностью сопровождают их до закрытия сделки. KAM могут работать с VIP-клиентами (крупными предприятиями), у которых все вопросы рассматриваются и согласовываются долго, в несколько этапов. В таких случаях сделки удлиняются.

Рассчитывая заработную плату КАМ, следует учитывать следующие моменты:

  • Вознаграждение менеджеров, работающих с ключевыми клиентами, всегда выше, чем рядовых сотрудников отдела продаж, оно сравнимо с уровнем зарплаты начальника отдела продаж.
  • КАМ должны отчитываться по всем KPI, установленным для рядовых менеджеров.
  • Поскольку длина сделки увеличена, расчет бонуса нужно проводить не ежемесячно, а раз в квартал.

Соотношение окладной, премиальной и бонусной частей для КАМ должно быть следующим: 40 %, 10 %, 50 %.

Практическое руководство по внедрению KPI для менеджера отдела продаж

Изложенной выше информации достаточно для того, чтобы понять все преимущества контроля деятельности менеджеров отдела продаж по KPI. Что же необходимо для внедрения системы ключевых показателей?

В первую очередь нужно разработать стратегию компании и включить в нее прогнозы по развитию, обозначив желаемый результат на конец прогнозируемого периода (к примеру, года). Затем нужно определить действия, которые позволят достичь установленных целей, и сформулировать задачи для каждого отдела.

На следующем этапе понадобится разработать матрицу ответственности, проанализировать, какие требуются ресурсы и точки контроля (в SCRUM-методологии — спринты). Для каждого этапа необходимо установить требуемые результаты.

Затем следует разработка системы показателей KPI менеджеров по продажам. В ходе нее определяют основные показатели для измерения эффективности сотрудников на каждом этапе, ранжируют их и рассчитывают вес.

Последний подготовительный шаг перед внедрением KPI – разработка системы мотивации и увязка выбранных ключевых показателей с системой расчета заработной платы.

Закончив с подготовкой, можно начинать внедрять KPI. Для этого следует ознакомить менеджеров с новой системой, автоматизировать контроль ключевых показателей и определение эффективности по каждому работнику, подразделению и бизнесу в целом.

Дать общие рекомендации по стратегическому и тактическому планированию очень сложно, каждая компания имеет свои особенности, но внедрять систему ключевых показателей эффективности можно по единой схеме, состоящей из нескольких шагов.

  • Выявление ключевых KPI бизнеса

Обычно составление перечня метрик начинают сверху вниз по иерархическому устройству компании.

В первую очередь определяются показатели для оценки эффективности функционирования организации в целом. Они могут быть значимыми как для инвесторов, так и для владельцев бизнеса.

Затем на основе этих KPI формируется список метрик для отделов и подразделений. В последнюю очередь разрабатываются ключевые показатели для менеджеров продаж.

Выявление ключевых KPI бизнеса

  • Составление матрицы KPI

Матрицы KPI имеют табличную форму и содержат данные для выявления зависимости плановых и действительных результатов деятельности сотрудников маркетингового отдела и отдела продаж.

В основе матрицы KPI должны быть:

  • Ключевые показатели эффективности.
  • Их вес (общий вес всех показателей должен приниматься за единицу).
  • Критический (базовый), планируемый (ожидаемый) и целевой уровень внедряемых метрик.

Имея такую таблицу, в конце отчетного периода рассчитать реальные значения KPI менеджеров по продажам и коэффициент их эффективности не составит труда.

  • Разработка мотивационной системы для сотрудников

Безусловно, у персонала должна быть заинтересованность в том, чтобы схема контроля по KPI была внедрена. Поэтому необходима система мотивации.

Что даст такая программа сотрудникам:

  • Понимание того, каких результатов они должны достичь.
  • Желание более ответственно подходить к выполнению своих обязанностей (иногда даже в ущерб свободному времени) и усерднее работать, чтобы получать бонусы (они, конечно, должны быть стоящими).

Система мотивации может быть усложненной, основанной на достижениях менеджеров по ключевым показателям. При ее разработке нужно реализовать следующие моменты:

  • Установить размер премии для каждого порогового значения результата. К примеру, перевыполнив план на 5 %, сотрудник может получить премию 10 % от оклада, а превышение плана на 10 % может вознаграждаться в размере 40 %. Эта схема особенно актуальна для компаний, которые планируют стремительную экспансию на рынке.
  • Ввести понижающие коэффициенты. К примеру, к тем, кто выполнил план лишь на 80 %, при расчете зарплаты может применяться коэффициент 0,8.
  • Разъяснение персоналу, как будет работать новая система

Очень важный момент при внедрении системы KPI для менеджеров – их подготовка к нововведениям. Адаптация к ним может оказаться долгой, ведь сотрудникам придется добиваться плановых значений по определенным показателям, что потребует от них больше умственных усилий, расчетов, применения аналитических навыков. А это совсем не то, чего хочется менеджерам :)).

Чтобы сотрудники быстрее приняли изменения и адаптировались, их нужно подготовить:

  • Провести аудит их работы и определить KPI.
  • Изучить аналитические сервисы, которыми могли бы пользоваться менеджеры для самостоятельного отслеживания динамики введенных метрик.
  • Презентовать им новую систему мотивации и начать тестировать ее, исключив на первое время применение санкций. Так сотрудники увидят, что новшества вводятся не с целью ограничений в работе, а наоборот, могут помочь увеличить доход.

Когда персонал будет подготовлен, можно постепенно внедрять KPI.

  • Внедрение

Запуск новой системы предусматривает несколько этапов. Результатом описанных выше подготовительных действий должны явиться:

  • Сформированный перечень ключевых показателей эффективности.
  • Построенные матрицы KPI.
  • Разработанная мотивационная система.
  • Ознакомленные с нововведениями сотрудники, готовые отчитываться по внедряемым KPI.

За подготовительным этапом должны следовать:

  • разработка системы мониторинга KPI менеджеров по продажам и других работников. К примеру, деятельность маркетологов обычно контролируется с помощью CRM-систем или сервисов сквозной аналитики. Финансовую устойчивость организации оценивают, анализируя учетные документы, к примеру бухгалтерский баланс;
  • автоматизация учета данных. Она требуется для экономии рабочего времени сотрудников на формирование отчетности, анализ и сбор показателей;
  • окончательный ввод персонала в курс дела, разъяснение схемы работы мотивационной программы и возможностей отслеживания метрик в ходе работы.
  • Расчет

Этот шаг нужен, прежде всего, руководству. Необходимо предварительно проанализировать, какие выгоды может принести бизнесу работа по ключевым показателям KPI.

Иногда при неверном выборе метрик можно наблюдать рост компании в заданном направлении, увеличение зарплаты менеджеров и одновременное сокращение доходности в целом.

Поэтому расчет делать нужно обязательно, чтобы увидеть, действительно ли нововведения благоприятно скажутся на бизнесе.

  • Контроль

Как уже было отмечено, основным этапом внедрения системы KPI является контроль выполнения плановых показателей. Нужно назначить того, кто будет отвечать за него. Контролировать работу может начальник подразделения или менеджер проекта. А возможна такая организация работы, при которой на сотрудников будет возложена функция самоконтроля.

Конечно, предварительно следует разработать систему контроля. Она должна давать возможность получать в полном объеме следующую информацию:

  • Достигнутые на текущий момент значения установленных метрик (а лучше, если будет видно их динамику).
  • От каких действий в большей степени зависят получаемые результаты (работники смогут переключиться на них).
  • Когда из системы выгружаются данные для расчета вознаграждения (в последний день отчетного периода или динамически после закрытия рекламной кампании).

Основные ошибки при внедрении KPI

  1. Внедрение нескольких противоречащих друг другу систем KPI

    К примеру, финансовому отделу ставится задача сокращения операционных издержек, а отделу по развитию – открытия четырех новых филиалов в ближайшее время. Установка для них разных ключевых показателей неизбежно приведет к конфликту.

    Вывод такой: систему KPI в организации нужно разрабатывать одну и идеально настраивать, чтобы все подразделения уверенно шли в ногу к достижению поставленной цели.

  2. Определение показателей, значение которых легко фальсифицировать

    Практически всем свойственно естественное стремление решать задачи наименьшими усилиями, поэтому персонал может придумать способы накрутки некоторых метрик, чтобы общий уровень их эффективности при расчете получался хорошим. Не допустить этого можно правильной установкой KPI – их выполнение должно быть более простым, чем фальсификация. И не забывайте об обязательной достижимости KPI менеджера по продажам!

    Основные ошибки при внедрении KPI

    Пример: каждый день осуществляется контроль собираемости заказов (количество сформированных и выданных курьерам для доставки заказов из всех полученных заявок), и при невыполнении плана логист штрафуется. Сотрудники в погоне за достижением планки могут «облегчить» себе задачу, практикуя выдачу на доставку товаров-аналогов при отсутствии на складе нужных. При этом договоренности с клиентами будут нарушены.

    Избежать таких махинаций можно, устанавливая сложные KPI, рассчитываемые как коэффициенты, зависящие от нескольких метрик, причем искусственное увеличение одной из них должно вызывать снижение другой. Еще один вариант – придумывать составные KPI, в которых видно, как влияют друг на друга простые показатели.

    В приведенном примере со складом исправить ситуацию можно вводом еще одного KPI – процента выкупленных заказов от доставленных. Низкое значение этого показателя будет свидетельствовать о том, что собираемость была накручена сотрудниками искусственно.

    Нередко проблема с фальсификацией метрик сопряжена со следующей в нашем перечне.

  3. Установка неперекрестных ключевых показателей

    Почему так важно формировать KPI с помощью перекрестных показателей, в своей книге «Драйв» разъяснил Дэниел Кинг на конкретном примере: менеджер получает план по продажам на квартал. Так работают многие компании. Но при поквартальном планировании менеджер будет стараться достичь установленных показателей в рамках отчетного периода, не заботясь о том, с какими цифрами закончится финансовый год. Его не станет волновать и то, насколько лояльно относятся клиенты к компании и как долго они захотят сотрудничать с ней. Также он не будет переживать за психологический климат в коллективе и ратовать за слаженную работу команды.

    Установка неперекрестных ключевых показателей

    Если же в систему KPI включить показатели, объединяющие не только поквартальный план продаж, но и полугодовой и годовой, а также срок жизни клиента в компании и оценку коллег по подразделению, то эффективность деятельности повысится.

  4. Отсутствие связи системы мотивации с системой KPI менеджера по продажам

    Здесь все понятно – если вознаграждение сотрудника за работу не будет зависеть от достижения им установленных показателей, то он не станет прилагать достаточно усилий для поддержания их на требуемом уровне.

    Важность и ценность ключевых показателей KPI для бизнеса не являются гарантией их выполнения. Достичь их получится, только если исполнители будут зависеть от этого.

  5. Незнание сотрудниками тактики достижения установленных KPI

    Внедряя систему KPI в компании, обязательно нужно разрабатывать пояснительные инструкции и знакомить с новыми принципами работы персонал. Каждый менеджер должен понять, от чего зависит тот или иной показатель и какие действия необходимы для его достижения или приведения в норму в случае отклонения.

    Но те, кто в целях повышения продаж прописывают для своих сотрудников строгие скрипты и регламенты, не допускающие отклонений, заблуждаются. При таком подходе единственное, чего можно добиться – удержания текущих значений метрик. Если компания хочет развиваться и наращивать прибыль, то у менеджеров должна быть возможность самостоятельно принимать решения. В таком случае они будут полностью вовлечены в рабочий процесс и мотивированы на достижение лучших результатов.

    Команда, чувствующая удовлетворение от своей работы, – залог успеха компании и ее высокой эффективности. Это подтверждают многочисленные исследования.

  6. Отмена решения о внедрении системы KPI или применение ее не ко всем сотрудникам

    Очень вероятно, что нововведения будут восприняты многими работниками в штыки, поскольку сопротивление переменам свойственно человеческой природе. Работа по старым правилам уже устоялась и не преподносит сюрпризов, а новая система – потенциальная опасность.

    А если вы уже не один раз запускали процесс внедрения контроля эффективности по ключевым показателям, но не доводили его до конца, то персонал может полагать, что новая попытка закончится тем же самым, и не будет способствовать вливанию новшеств в рабочий процесс. Если вы полностью еще не разработали систему KPI и не разобрались, для чего она вам необходима, то с внедрением лучше повременить. Ну а если процесс уже запущен, то надо его завершить.

    Длительность внедрения зависит от вашей решительности. Несмотря на очевидность этого утверждения, практика показывает, что нехватка именно этого качества у руководителя часто оказывается причиной затягивания процесса.

    Программы, которые помогут рассчитать KPI менеджера по продажам

Программы, которые помогут рассчитать KPI менеджера по продажам

Программного обеспечения для расчета KPI менеджеров по продажам на рынке немало. Руководство компании может подобрать наиболее подходящие для него по функционалу, методической базе и интерфейсу. Расскажем о наиболее распространенных программах.

  • KPI-Drive

Это одна из первых разработок со слегка устаревшим интерфейсом, выполнена на облачной платформе. За основу этого продукта была взята авторская методика по внедрению KPI с целью контроля эффективности сотрудников. Обновления программы тоже пишутся под эту методику. И это является ее недостатком. Пользователями KPI-Drive, как правило, являются покупатели авторского курса, применяющие его для формирования ключевых показателей. Довольно широко этот софт распространен в России, и адаптирован он более всего для отечественных компаний.

Функционал продуман хорошо – учтено все, из чего складываются KPI менеджеров по продажам. Программа может не только отслеживать выполнение всех поставленных задач, но и контролировать выплаты сотрудникам. Разработана мобильная версия продукта. Инструментов визуализации у него нет, но в программе можно формировать отчеты. Сделан также раздел для отзывов и обзоров.

  • «1С:Управление по целям и KPI»

Базой для этой разработки стала программа «1С:Предприятие 8.3». Продукт имеет патент и широко применяется в странах СНГ. Очень хороший вариант для расчета ключевых показателей, интегрируемый с другими системами «1С». В программе возможно создание своих методик определения эффективности сотрудников. Как и настройка автоматического выполнения типовых бизнес-процессов и системы оповещений.

«1С:Управление по целям и KPI» – интерактивная программа. Завести личный кабинет можно любому сотруднику и настроить его в соответствии с занимаемой в компании должностью. Функционал впечатляет: возможен расчет бонусов и премий, формирование рейтингов, схем и дашбордов метрик, генерация отчетов для углубленного анализа. С интерфейсом «1С:Предприятие» знакомы большинство пользователей, а потому «1С:Управление по целям и KPI» отлично подходит для расчета KPI менеджера по продажам в компаниях сегмента B2B.

Мобильной версии этого продукта нет, однако разработан web-интерфейс, также можно работать через облако. Дополнительное преимущество программы – возможность собирать данные в автоматическом режиме (используя com-коннект, подтягивая внешние источники информации, обмениваясь xml-пакетами). Есть практический опыт применения «1С:Управление по целям и KPI» в различных по размеру компаниях.

  • KPI Monitor

Эта разработка тоже получила патент, который входит в реестр отечественного программного обеспечения. Программа позволяет оперировать количественными данными, то есть конкретными значениями KPI. Отлично подходит business intelligence (BI). Выгодно отличается удобным и гармоничным интерфейсом, может осуществлять многомерный анализ показателей и визуализировать полученные результаты. Кроме того, возможна интеграция отслеживаемых показателей друг с другом.

Идеальный софт для этапа внедрения системы KPI в компании и для работы финансовых служб (составления прогнозов и планов). Функционал позволяет начислять оценки по компетенциям, но согласовывать задачи и оценки KPI Monitor не может (отсутствует функция планирования мероприятий). Есть мобильная версия. Пользователями продукта являются многие крупные банки и другие серьезные компании. Возможно приобретение его образовательными учреждениями, но для них действуют специальные условия.

Внедрять систему определения эффективности по KPI нужно только при понимании руководством преимуществ этой схемы работы и разъяснении их персоналу. В таком случае (при верно сформированных ключевых показателях) компания будет уверенно расти и развиваться.


Виджет сценарий